Performance Reviews - Probleme und Empfehlungen

Probleme mit Leistungsbeurteilungen: Unternehmen in der Finanzdienstleistungsbranche, insbesondere die größeren, neigen zu stark formalisierten Prozessen für Leistungsbeurteilungen. Dies ist keine Überraschung, da rund 91% aller Unternehmen weltweit und 97,2% in den USA formelle Leistungsüberprüfungen durchführen.

Leider werden Leistungsbeurteilungen als Managementprozess von Managern und Untergebenen gleichermaßen negativ betrachtet.

Die Gründe sind vielfältig. Viele Beobachter und Teilnehmer empfinden es als eine sehr bürokratische Übung beim Papierschieben, Formfüllen und Kistenprüfen, die wenig Wert schafft und dennoch zu viel Zeit in Anspruch nimmt. Der Hauptzweck besteht in den meisten Fällen in der Dokumentation und Begründung von Entscheidungen über Entschädigungen und Beförderungen und nicht in einem Mechanismus, der Mitarbeitern qualitativ hochwertiges Feedback und Coaching oder Mentoring bietet.

Human Resources-Spezialisten Sibson Consulting stellt fest, dass nur eine Minderheit der Unternehmen im Bereich von 35% bis 40% gute Leistungsbeurteilungen durchführt, und ein Teil des Problems ist, dass Personalabteilungen dazu tendieren, Die Einhaltung der Kästchen ist zwar gut, aber die Qualität der Verfahren muss nicht verbessert werden. Eine Sibson-Umfrage unter Personalmanagern ergab, dass 58% die Leistungsmanagementsysteme ihrer Unternehmen mit "C" oder weniger bewerteten.

Das Hauptproblem, berichten sie, ist, dass Manager in der Kunst des Gebens von Schätzungen unzulänglich ausgebildet werden.

Faktoren, die die Qualität von Leistungsbeurteilungen beeinträchtigen, sind:

• Managerische Vorurteile und Vorurteile
• Druck aus der internen Politik
• Die Fähigkeit manipulativer oder unehrlicher Mitarbeiter, den Prozess zu beeinflussen, das System zu spielen oder ihre Manager in die Irre zu führen < Fehlerhafte Prozesse zur Festlegung kritischer Ziele, zum Verwalten von Erwartungen und zum Nachverfolgen von Schlüsselkennzahlen
• Schwache Manager, die zögern, negative Bewertungen an Dritte weiterzugeben
• Manager, die sich verpflichtet fühlen, Personen, die sie eingestellt haben, Spitzenpositionen einzuräumen, um ihre eigenen zu rechtfertigen Personalentscheidungen
• Mitarbeiter befürchten, dass sie sich offen über Probleme mit ihrer Arbeit oder dem Unternehmen äußern oder mit dem Chef nicht einverstanden sind, was für sie politisch schädlich sein kann.
• Das Ergebnis ist, dass viele Unternehmen Mitarbeiterbewertungssysteme haben. die nicht Leistung und Belohnungen eng genug binden. Das Ergebnis ist die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, zumindest bei den leistungsstärksten Mitarbeitern. Menschen in Matrix-Berichtssituationen stehen vor der zusätzlichen Herausforderung, mehreren Meistern zu gefallen, die radikal unterschiedliche Prioritäten und Tagesordnungen haben können.

Ideen zur Verbesserung der Leistungsbeurteilungen:

In Umgebungen wie der Beratung, in denen die Arbeit projektbasiert ist, sind Leistungsbeurteilungen eher sinnvoll, wenn sie abgeschlossen sind und nicht in einem festen jährlichen Zyklus. In anderen Arbeitsumgebungen wurden häufigere Überprüfungen, beispielsweise vierteljährlich oder sogar monatlich, von einigen Personen vorgeschlagen, die das Problem untersucht haben. Der Verwaltungsaufwand wäre jedoch zu aufwändig, wenn ein annähernd gleicher Umfang der mit der üblichen jährlichen Überprüfung verbundenen Formfüllung Teil eines häufigeren Überprüfungszyklus wäre.

Das Einbeziehen von Rückmeldungen von Untergebenen, Kollegen und Managern in anderen Abteilungen (und auch unter entsprechenden Umständen von Kunden und anderen Personen außerhalb der Firma, mit denen der betreffende Mitarbeiter regelmäßig interagiert) besitzt eine gewisse theoretische Attraktivität und ist das Wesentliche. - 360-Grad-Evaluierungsprozesse genannt. Der Nachteil von 360-Grad-Bewertungen ist jedoch, dass die Teilnehmer Anreize haben, ihren Konkurrenten für diese und andere Belohnungen niedrige Noten zu geben, wenn sie als Input bei Entscheidungen über Bonusprämien und -promotionen verwendet werden.

Dementsprechend empfehlen einige Beobachter, dass 360-Grad-Bewertungen anonym sein sollten, nicht mit dem Vorgesetzten des Mitarbeiters geteilt werden sollten, nicht ein Beitrag zu Entschädigungs- und Beförderungsentscheidungen, sondern einfach ein Weg für die Mitarbeiter zu verstehen, wie andere sie sehen. Werkzeug für persönliche Entwicklung und Verbesserung.

Fallstudie des SAS-Instituts:

Das SAS-Institut ist ein führender Anbieter von Analysesoftware, die häufig von Informationstechnologie- und Managementwissenschaftlern in der Finanzdienstleistungsbranche verwendet wird. SAS ist das weltweit größte private Softwareunternehmen mit 11 800 Mitarbeitern weltweit, 400 Büros und 2 Dollar. 43 Milliarde von Einkommen 2010. In 2010 und 2011, stellte es zuerst unter den Fortune 100 besten Firmen, um zu arbeiten für. SAS hat erst im letzten Jahrzehnt einen Leistungsüberprüfungsprozess implementiert. SAS hat einen 360-Grad-Prozess, aber nur zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es berücksichtigt keine Vergütungs- und Beförderungsentscheidungen.

Eine Schlüsselanwendung des Leistungsüberprüfungsprozesses von SAS besteht außerdem darin, zu ermitteln, welche Personen für die Überwachung von Mitarbeitern in Führungspositionen geeignet sind und für Personen mit herausragenden technischen Fähigkeiten, nicht aber für aufsichtsrechtliche Fähigkeiten auf einem parallelen Fortschrittspfad stehen. Der Fehler, den viele Unternehmen machen, besteht darin, nur einen Werbespot zu haben, der Führungsverantwortung erfordert und in den Personen ohne die erforderlichen Fähigkeiten eingefügt werden müssen, wenn sie angemessen bezahlt werden sollen.

Quelle:

Siehe "Soll die Leistungsbeurteilung abgefeuert werden?" in der Sommerausgabe 2011 des Wharton Magazine .