Ist Ihre Personalabteilung profitabel?

Was würden Sie tun, wenn Sie einen Mitarbeiter der Personalabteilung hätten, der die Gewinnspannen des Unternehmens verbessern, die Kosten der verkauften Waren positiv beeinflussen, die ausstehenden Umsätze des Tages senken und das Preis- / Ertragsverhältnis erhöhen könnte? die Overhead-Kosten für das Unternehmen zu liquidieren - und dennoch einwandfreie transaktionale und traditionelle HR-Services bereitzustellen?

Die meisten CEOs würden auf zwei Arten reagieren:

• Warum verschwendet dieser Mitarbeiter seine Zeit in einer HR-Abteilung?

• Warum habe ich vor fünf Jahren nicht diese Leistung in der Personalabteilung gefordert?

Das Konzept der Personalabteilung als Rentabilitätsgeber gewinnt in den USA schnell an Bedeutung und wird näher untersucht. Professor David Ulrich von der University of Michigan, ein führender Experte für HR-Kompetenzmodelle, sieht die sich wandelnde Geschäftswelt als 20-20-60-Vorschlag.

Von befragten Führungskräften nutzen derzeit 20% die HR-Abteilung als aktive und innovative Business Solution Partner. 20% glauben, dass die HR-Abteilung als Verwaltungsaufwand verbleiben und nur Transaktionsarbeit leisten sollte.

Aber 60% der Führungskräfte erwarten allmählich, dass die Personalabteilung mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet, um die Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu verbessern. Und mehr HR-Leute treten auf den Teller und liefern die Waren.

Was treibt dieses Denken an die Personalabteilung?

Die kurze Antwort ist Wettbewerbsdruck in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt - Druck auf Umsatz, Talent und Gewinne.

Die meisten CEOs (und ihre CFOs) werden für drei allgemeine, aber wirkungsvolle Ergebnisse verantwortlich gemacht: Steigerung des Umsatzes, Generierung von Bargeld und Kostensenkung. Um sich auf diese drei Verantwortlichkeiten zu konzentrieren, verwerfen Führungskräfte Paradigmen, die nicht mehr funktionieren, da Unternehmen versuchen, zu bleiben und ihr Geschäft auszubauen.

Die HR-Abteilung als strikt administrativer Overhead und Ressourcenverbraucher ist eines der Paradigmen unter gerechtfertigten Angriffen. Transaktionsbezogene HR-Abteilungsaktivitäten wie Gehaltsabrechnung, Leistungsverwaltung und Archivierung werden leicht ausgelagert oder digitalisiert (oder sollten es sein), was erhebliche Kosteneinsparungen mit sich bringt.

Wir haben mit Unternehmen zusammengearbeitet, die ihre aktuellen und früheren Mitarbeiterdatenbanken digitalisiert haben. In einem Unternehmen wurden über 35 Aktenschränke mit fünf Schubladen (und zwei Räume) eliminiert und zu CDs komprimiert, die in einen Schuhkarton passen. Mit den Fortschritten in der Technologie ist sogar der Schuhkarton als Speichervorrichtung gefährdet.

Die HR-Abteilung als Revenue Enhancer

Für viele CEOs und CFOs ist die HR-Abteilung als Revenue Enhancer gewöhnungsbedürftig. So wurde ihnen nicht beigebracht.

Sie interessieren sich mehr für die Auszahlung und stellen passende Fragen: Was ist für das Unternehmen drin?Wo ist die Verbesserung der Einnahmen? Wie schafft uns das neue Kunden und hält unsere aktuellen Kunden? Wo ist der Nachweis von Kennzahlen zur Steigerung der Unternehmensleistung?

Sobald sie solide Antworten auf diese Fragen von kompetenten Personalleitern erhalten, ändern die CEOs schnell ihr Denken. Ermitteln Sie zur Beantwortung der Auszahlungsfragen, dass eine kontinuierliche unternehmensweite Analyse der Wertschöpfungskette für den Erfolg einer Organisation entscheidend ist.

In den letzten zehn Jahren haben CEOs gefordert, dass ihre Personalabteilungen einwandfreie funktionale Arbeit leisten und ein kompetenter Partner mit allen anderen Disziplinen werden, um den Geschäftsplan des Unternehmens voranzubringen.

Einzelne Profisilos brechen zusammen. Disziplinen wie Finanzen, Vertrieb, Marketing, Operations und HR existieren nicht mehr als eigenständige Einheiten. Sie sind voneinander abhängig. Die Schwäche eines der Links hindert andere Links daran, ihre Effizienz und Produktivität zu maximieren.

Die Erwartungen an die Personalabteilung haben sich geändert

Diese drei neuen Konzepte in der Praxis der HR-Bärenprüfung:

• Welchen Wert hat die HR-Abteilung für die Organisation? Vielen HR-Teams fehlt eine Vision, die ihren Wert für die Organisation einschließt. Tragen die Aktivitäten der Personalabteilung direkt dazu bei, dass das Unternehmen seine umfassenden Geschäftsziele erreicht?
  Sind die Argumente des HR-Teams für oder gegen eine Geschäftsstrategie glaubwürdig für die anderen Abteilungsleiter am Entscheidungstisch? Wie werden die HR-Abteilungsstrategien, die den Mitarbeitern, den Aktionären, den Kunden und allen anderen Beteiligten in der Organisation zugute kommen, ausgewählt und umgesetzt?
• Welchen Wert generiert die Personalabteilung für den Kunden - den Endnutzer des Produkts oder der Dienstleistung des Unternehmens? Vertrieb und Qualität beschränken sich nicht mehr nur auf die Vertriebs- und Qualitätssicherungsteams.
  W. Edwards Deming hat Organisationen gelehrt, dass Qualität und Wert in jeden Schritt des Prozesses einfließen müssen. Die Personalabteilung stellt nicht einfach einen Verkäufer auf der Grundlage einer Anfrage eines Managers ein.
  Das Endergebnis der HR-Rekrutierungs- und Einstellungsbemühungen ist, dass der Kunde, der mit dem neuen Vertriebsmitarbeiter interagiert, fortlaufenden Weltklasse-Service von dem Unternehmen erhält.
  HR teilt die Qualität der Neuvermietung mit den anderen Abteilungssilos, um sicherzustellen, dass das Unternehmen für diesen Kunden der bevorzugte Lieferant ist oder wird.

Das Finale der drei aufkommenden Konzepte für die Personalabteilung lautet: Welche Kernkompetenzen müssen Personalverantwortliche besitzen, um glaubwürdige strategische Partner mit dem Rest des Führungsteams zu sein?

Jedes Unternehmen und jede Branche kann eine eigene Liste von Kerngeschäftsfähigkeiten erstellen, die ihre Teams haben müssen, die über ihre individuellen Spezialgebiete hinausgehen.

Dieses Thema ist so kritisch geworden, dass in den Schulungsprogrammen für Absolventen und Bachelor-Absolventen neue Ausgaben von Lehrbüchern zur Organisationsentwicklung unter anderem Kapitel zu finanziellen Berechnungen und Quoten, sozialer Verantwortung von Unternehmen, Globalisierung und Herausforderungen bei der Vielfalt der Arbeitskräfte enthalten.

Das größte Hindernis für Profitabilität ist Ignoranz - Unwissenheit vieler Menschen darüber, wie das Unternehmen Geld verdient und wie es seine Ziele erreicht und wie alle Abteilungssilos voneinander abhängig sind.

Der Mythos, dass nur Finanzleute über Finanzen wissen müssen oder dass Marketingleute die einzigen Menschen sind, die über Marketing wissen müssen, verschwindet schnell. In der heutigen Geschäftswelt benötigen profitable Unternehmen hochqualifizierte Mitarbeiter, die komplexe Probleme mit multidisziplinären Teams lösen können.

Die Personalabteilung und die Rentabilität

Kann HR mit Rentabilitätskennzahlen verknüpft werden? Ja. Hier sind drei Beispiele.

• Ein bekanntes globales Unternehmen bildete eine Gruppe von HR-Fachleuten, die Prozesse und Schulungsprogramme in den Bereichen Vertrieb, Kundendienst, Training, Projektmanagement, Prozessverbesserung und Führungskräfteentwicklung für kritische interne und externe Kunden entwickelten.
  Durch die Zusammenarbeit mit dem operativen Geschäft, dem Vertrieb und dem Kundenservice dienten sie als Katalysator für Allianzen, Partnerschaften und Vereinbarungen.
  Viele ihrer Bemühungen führten zu verbesserten Beziehungen, die sich in "Preferred Provider Status" niederschlugen, was den Umsatz steigerte und die Kosten senkte. Alle ihre Kosten wurden durch die Erhebung einer Gebühr für den Dienst aufgelöst, während gleichzeitig Nettoeinnahmen erzielt wurden.
  Nach zwei Jahren erzielte diese HR-Gruppe einen Umsatz von 4 Millionen US-Dollar und eine Gewinnmarge von mehr als 30%, die am Ende eines jeden Geschäftsjahres wieder in den Geschäftsbereich zurückkehrte.
• Zweitens entdeckte ein HR-Team in Zusammenarbeit mit dem Audit-Personal, dass sich die Umsätze der Debitoren in den letzten zwei Jahren von bevorzugten 30 Tagen auf 45 Tage verschoben hatten. Sie beschlossen, den Chief Credit Officer gehen zu lassen.
  Das HR-Personal legte Kriterien fest, um Kandidaten zu identifizieren, die in der Lage waren, das Verhältnis von 45 auf 30 Tage zu reduzieren. Der Personalreferent empfahl einen Bewerber für die Einstellung. Innerhalb von sechs Monaten wurde das DSO-Verhältnis (Days Sales Outstanding) des Unternehmens auf 35 Tage reduziert.
• In einem dritten Fall, bei der Planung und Verhandlung eines neuen Gesundheits- und 401 (k) -Plans, arbeitete die HR-Führung mit dem Verkaufs- und Marketingteam zusammen, um festzustellen, ob die Kosten des Programms den Marktanteil des Unternehmens und die wettbewerbsfähigen Preise aushöhlen würden. Strategie.
  Das daraus resultierende Nutzenprogrammdesign hat seine Kosten-Nutzen-Ziele erreicht, ohne die Marktanteile und Preismetriken des Unternehmens zu gefährden.

Übergang von der Personalabteilung zu einem Profitabilitätsfaktor

Wie machen Personalleiter und CEOs den Übergang? Hier sind Vorschläge, die auf unserer Überzeugung basieren, dass je mehr Mitarbeiter in das Geschäft eintauchen, desto besser können sie zu einem produktiveren Kapital werden.

• Entwickeln Sie ein Führungskräfteentwicklungsprogramm, das praktische Schulungen in allen Funktionsbereichen umfasst. Beispiel: Identifizieren Sie in der Produktionsabteilung die Hindernisse, die Manager daran hindern, Effizienz und Einsparungen zu erzielen.
• Beharren Sie darauf, dass HR-Mitarbeiter finanzielle Schulungen erhalten, damit sie die Auswirkungen von Zahlungsströmen, Forderungen, Abrechnungszyklen usw. verstehen.
  Wenn Sie ein börsennotiertes Unternehmen sind, bringen Sie ihm bei, wie Sie den Jahresbericht Ihres Unternehmens lesen und verstehen können, oder 10-k. Das Lesen der Proxy-Anweisung ist immer informativ - selbst wenn die darin enthaltenen Informationen widerwillig enthüllt und gelegentlich mit arkanen Buchhaltungsjargon maskiert werden;
• Lassen Sie HR-Mitarbeiter an Verkaufsstrategien, Kundenbesuchen und Technologieüberprüfungen teilnehmen. Ermutigen Sie sie, Qualitätsmethoden, Prozessverbesserungstechniken, Bedingungen und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten und Kunden zu erlernen. Engagieren Sie sie als Prozessberater (lassen Sie sie gegebenenfalls trainieren), damit sie bei Wachstumsinitiativen helfen können;
• Am wichtigsten ist, dass alle Mitarbeiter dafür verantwortlich sind, die für Ihr Unternehmen festgelegten "kritischen Zahlen" zu erreichen. Eine hervorragende Personalabteilung wird irrelevant, wenn das Unternehmen in Konkurs gerät. Der starke Wert der Personalabteilung konzentriert sich auf ihre Beiträge zur Umkehr der Folie.

Fügen Sie Ihre HR-Mitarbeiter als vollständige Geschäftspartner hinzu. Sie werden an die Gelegenheit herangehen und Sie überraschen, indem Sie Ihr Endergebnis aufbauen und ein Profit-Center-Beitragszahler werden, sowie ihre traditionellen Verantwortlichkeiten beibehalten - und sie werden bei beiden besser sein.

Das intensive und brutal wettbewerbsfähige Geschäftsumfeld unserer globalen und digitalen Welt braucht die Hilfe aller im Unternehmen. Zu welcher Gruppe von 20-20-60, die auf Seite 1 erwähnt wird, gehört Ihre Firma?

Weitere Informationen zu HR und dem Unternehmen

• Entwicklung einer Personalabteilung Geschäftsplan
• Vorgehensweise bei der Personalstrategieplanung
• Rezessionsplanung für Mitarbeiter