Wie man die Nine-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und -entwicklung verwendet

Veröffentlicht 12/6/2014

Weitere Informationen über die Leistung und potenzielle Neun-Box-Matrix und warum dies ein so effektives Werkzeug für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften sein kann, finden Sie unter 8 > Gründe für die Nutzung der Performance und der potenziellen Neun-Box-Matrix für Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung. 1. Holen Sie sich Hilfe, um es zum ersten Mal zu verwenden.

Einer der Vorteile der Verwendung der Neun-Box bei der Beurteilung und Entwicklung von Talenten ist der Mangel an Komplexität.

Das Tool ist zwar einfach, aber die Dynamik der Benutzer, die das Tool verwenden, ist nicht möglich. Unterschätzen Sie nicht die Menge an Angst, die es verursachen kann, wenn ein Team so etwas noch nie zuvor gemacht hat (eine Rangliste). Die Neunbox ist am besten, wenn sie von einem Team benutzt wird und von jemandem unterstützt wird, der Erfahrung mit dem Prozess hat. Dies kann eine HR-Person, ein OD-Berater, jemand, der für die Entwicklung von Führungskräften oder eine Nachfolgeplanung verantwortlich ist, oder ein externer Berater sein. Sobald ein Team es ein paar Mal benutzt hat, können sie es normalerweise selbst machen, aber es hilft trotzdem, wenn jemand den Dialog erleichtert, Notizen macht usw. Wenn Sie ein Talent-Management-Experte sind, versuchen Sie jemanden mit Fachkenntnissen zu beschatten, jemanden einzustellen um dich durch deinen ersten zu führen oder zumindest mit jemandem zusammenzuarbeiten, um dich vorzubereiten.

2. Habe ein Vorgespräch.

Überprüfen Sie die Neun-Box, und verarbeiten Sie sie vor der Verwendung im Team, um sicherzustellen, dass sie alle den Zweck und Prozess verstehen und sich einkaufen.

Überprüfen Sie die Mechanik zum Ausfüllen des Rasters sowie einige hypothetische Beispiele. Es ist am besten, im Voraus zu entscheiden, wie die Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Leadership-Kompetenzmodell, wenn Sie eines haben) und wie Potenziale bewertet werden (spezifische Potenzialkriterien verwenden). Für die Performance sollten Sie einen Dreijahresdurchschnitt verwenden, nicht nur ein Jahr.

Dies ist die Zeit, um auch Grundregeln festzulegen, insbesondere in Bezug auf Verhaltensweisen und Vertraulichkeit.

3. Vorbereitung.

Lassen Sie jeden Manager ein Raster für seine eigenen Mitarbeiter ausfüllen und vom Facilitator sammeln und konsolidieren. Sie könnten auch nach anderen relevanten Informationen fragen, z. B. nach Jahren in der aktuellen Position, Diversitätsstatus oder Aufbewahrungsrisiko. Ich habe normalerweise jeden Manager ihre direkten Report-Manager (eine Ebene nach der anderen, also vergleichen wir Äpfel mit Äpfeln). Ich konsolidiere dann alle Namen nach Ebene auf einem Master-Organisationsraster.

Sie können mit einem zwei- bis vierstündigen Meeting beginnen. In der Regel dauert es jedoch ein bis zwei Folgetreffen. Bringen Sie für jeden Teilnehmer Kopien des konsolidierten Rasters mit. Als Moderator oder Berater des Meetings gebe ich dem Konferenzleiter oft eine Vorschau auf die Ergebnisse und diskutiere potenzielle Landminen, insbesondere wenn es das erste Mal ist, wenn Sie mit einem Team arbeiten.
4. Anfangen.

Es ist einfacher, jemanden in der 1A-Box auszuwählen (höchste Leistung und maximales Potenzial), bei der Sie der Meinung sind, dass es wenig Uneinigkeit geben könnte. Bitten Sie den Sponsor-Manager des Mitarbeiters, die Gründe für die Bewertung zu erläutern. Fragen Sie viele Dinge und bitten Sie dann alle anderen, sich zu äußern.

Hetze es nicht. der Vorteil dieses Prozesses liegt in der Diskussion. Es mag anfangs langsam erscheinen, aber das Tempo wird steigen, wenn das Team mit dem Prozess vertraut wird.

5. Richten Sie Ihre "Benchmarks" ein. "

Nachdem alle Beteiligten eine Chance hatten zu sprechen, wenn es Übereinstimmung gibt, dann haben Sie einen Maßstab für hohe Leistung und Potenzial (1A) für alle anderen, mit denen verglichen werden kann. Bei Meinungsverschiedenheiten in der Wahrnehmung fragen Sie den Sponsor-Manager, ob er seine Meinung aufgrund des Feedbacks ändern möchte - normalerweise tun sie das - aber wenn nicht, verlassen Sie ihn. Wählen Sie einen anderen Namen aus, bis Sie den Benchmark festgelegt haben.

6. Besprechen Sie so viele Namen, wie es die Zeit erlaubt.

Sie können dann den Rest der Namen in der Box 1A diskutieren und dann zu den angrenzenden Feldern (1B und 2A) wechseln. Wechseln Sie dann in die 3C-Box und erleichtern Sie erneut einen Dialog, um einen anderen Maßstab für geringe Leistung und Potenzial festzulegen.

Setzen Sie die Diskussion für jede Person fort, oder so lange es die Zeit erlaubt.

7. Besprechen Sie die Entwicklungsbedürfnisse und -maßnahmen für jeden einzelnen Mitarbeiter.

Wenn es die Zeit erlaubt oder höchstwahrscheinlich bei einem Folgetreffen, kann das Team individuelle Entwicklungspläne (IDPs) für jeden Mitarbeiter besprechen. Bei der Nachfolgeplanung sollte der Fokus auf die oberen rechten Kästchen (1A, 1B und 2A) gelegt werden - dies ist der Hochpotentialpool der Organisation. Eine andere Möglichkeit ist, die Entwicklung als Teil der Bewertungsdiskussion zu diskutieren, während die Stärken und Schwächen der Person diskutiert werden. Für schlechte Leistungsträger (3C) sollten Aktionspläne diskutiert und vereinbart werden.

8. Follow-up auf vierteljährlicher Basis zur Überwachung der Entwicklungspläne.

Ohne Überwachung und Follow-up gibt es eine gute Chance, dass Entwicklungspläne ignoriert werden oder verschwinden. Unternehmen, die sich für die Talententwicklung engagieren, verfolgen ihre IDPs wie jede andere wichtige Geschäftsmetrik. Was gemessen wird, wird normalerweise erledigt.

9. Wiederholen Sie den Bewertungsprozess mindestens einmal im Jahr.

Organisationen sind dynamisch - Menschen kommen und gehen, und die Wahrnehmung von Leistung und Potenzial kann sich aufgrund von Ergebnissen und Verhalten ändern. Es ist wichtig, den Prozess erneut zu überprüfen, um die Entwicklungspläne regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren.