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Die Bedeutung der Informationstechnologie in vielen Branchen, einschließlich Finanzdienstleistungen, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Fachleute aus dem Bereich der Informationstechnologie werden von ihren Kollegen im allgemeinen Management jedoch häufig nicht als gleichrangig behandelt und sind selten ernsthafte Kandidaten für den Übergang zu allgemeinen Managementpositionen, insbesondere Führungspositionen.
Der Grund dafür ist, dass IT-Mitarbeiter, einschließlich leitender IT-Manager, eher als schmale Spezialisten angesehen werden, denen es an unternehmerischem Verständnis, strategischer Vision und zwischenmenschlichen Fähigkeiten mangelt.
Eine umfassende 11-jährige akademische Studie stellt fest, dass diese Wahrnehmungen weitgehend korrekt sind und zeigt an, was IT-Fachkräfte über sie tun sollten.
Ein verwandtes Thema ist, wie Unternehmen versuchen, technische Top-Experten zu halten. Es sind mehr kreative Lösungen erforderlich als die traditionelle Bewegung in die Managementebenen, für die sie möglicherweise nicht geeignet sind. Folgen Sie dem Link für eine vollständige Diskussion.
Führung:
Wichtige IT-Initiativen, so die Forscher, werden selten von IT-Fachleuten vorgeschlagen oder geleitet. Stattdessen neigen IT-Manager und Führungskräfte dazu, auf Anweisungen der Geschäftsleitung zu warten. Diese passive, reaktive Haltung ist nicht das, wonach ein starker Führer im allgemeinen Management strebt.
Strategie:
Die IT-Manager stellen fest, dass IT-Manager die Strategie des Unternehmens im Allgemeinen nur unzureichend verstehen. Zu viele sind eng aufgabenorientiert und können nicht voraussehen, was sie längerfristig tun sollten, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen.
Synthese:
Die Forscher kommen zu dem Schluss, dass es IT-Managern schwer fällt, Informationen aus verschiedenen Quellen zusammenzuführen oder zusammenzufassen, um ein Geschäftsproblem zu lösen oder ein Geschäftsziel zu erreichen. Insbesondere stellen IT-Experten oft keine angemessenen Fragen von Geschäftsleitern und drängen häufig zu einer vorschnellen Beurteilung der Art des Problems und der geeigneten Lösung.
Kommunikation:
Während die Forscher feststellen, dass IT-Fachleute als Gruppe gut gesprochen und hilfreich sind, gibt es dennoch einige entscheidende Mängel. Diese sind in Frage (siehe "Synthese" oben), Zuhören und Verkauf. Zu den Verkaufsfertigkeiten gehört das Schließen, in dem Sie eine entscheidende Frage stellen, die eine Ja oder Nein-Antwort verlangt, und dann geduldig darauf warten. Ohne eine solche definitive Antwort weiß der IT-Fachmann nicht, wo er steht.
Einfluss:
IT-Fachkräfte sind in der Regel arm, um sich selbst und ihre Organisationen zu vermarkten. Sie versäumen es oft, ihre Kollegen in der Geschäftsleitung davon zu überzeugen, welchen Wert sie beitragen. Die Forscher empfehlen IT-Fachleuten, andere Manager über die Wichtigkeit und Relevanz neuer Technologien zu informieren.
Mittlerweile stellen die Forscher fest, dass IT-Profis dazu neigen, pragmatische Denker zu sein, die das Gesamtbild sehen und nicht übermäßig in Details verfangen sind, Merkmale, die im allgemeinen Management geschätzt werden. Allerdings haben Manager in der Regel nicht diese Vorstellung von denen in der IT.
Beziehungen:
Die Forscher stellen fest, dass IT-Fachkräfte normalerweise wissen, was starke Beziehungen ausmacht, aber oft nicht alles tun, was zum Aufbau von Beziehungen erforderlich ist.
Beispielsweise wussten die IT-Experten, die sie befragten, nicht immer, wie kleine Fehltritte, z. B. das Zurückgeben eines Anrufs oder die Verspätung eines Meetings, das Vertrauen untergraben können.
Wie Sie die Fähigkeiten erwerben können:
IT-Fachkräfte sollten alles tun, was sie können, und zwar durch formale Schulungsprogramme, sofern verfügbar, um alle Hauptfunktionsbereiche ihrer Firmen zu verstehen. Sie sollten auch darauf bedacht sein, alle Mitarbeiter-, Führungs- oder Führungskräfteentwicklungsprogramme ihres Arbeitgebers in Anspruch zu nehmen.
Quelle: "Warum CIOs zuletzt unter Gleichen sind", The Wall Street Journal ("The Journal Report" -Abschnitt, erstellt in Zusammenarbeit mit dem MIT Sloan Management Review ), 5 / 24/2010. Autoren: Peter S. DeLisi, Dennis Moberg und Ronald Danielson, alle der Santa Clara University.
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