Wie man numerische Mitarbeiterbewertungen macht motivierende

Numerische Bewertungen sind eine der am meisten missbrauchten Komponenten eines beliebigen Mess- und Bewertungssystems. Sie machen Leute wütend, zerstören fragile Arbeitsbeziehungen, lassen einen Mitarbeiter einen anderen beurteilen und schaffen eine künstliche, durchaus unangenehme Situation für die Person und die Person, deren Arbeit bewertet wird.

Das Wunder für mich, die Art und Weise, wie die meisten numerischen Bewertungssysteme entwickelt werden, ist, warum Sie etwas anderes als ihre Verwendung erwarten würden.

Wenn eine Organisation unbegründete, undokumentierte, nicht kommunizierte, geheime Zahlen nimmt und in regelmäßigen Abständen eine numerische Bewertung der Mitarbeiter einleitet, erwarten Sie das Schlimmste.

Tragen numerische Bewertungen einen Beitrag am Arbeitsplatz bei? Gut gemacht, ich glaube, dass numerische Bewertungen eine ausgezeichnete Arbeitsleistung motivieren können; schlecht gemacht, untergraben numerische Bewertungen Ihre positive Arbeitsumgebung. Können Sie Ihr Leistungsbewertungssystem als Teil eines Prozesses nutzen, um eine Kultur der organisatorischen Exzellenz zu fördern?

Ja, in der Tat, laut Dick Grote, in Die Geheimnisse der Leistungsbeurteilung: Best Practices von den Meistern , in einer wegweisenden Performance-Management-Benchmarking-Studie des Amerikaners Productivity and Quality Center (APQC) und Linkage Inc., strenge Einschätzungen von Talenten und Potenzialen helfen Unternehmen dabei, große Fortschritte bei der Entwicklung von Leistungskulturen zu erzielen.

In Aktuelle rechtliche Fragen in der Leistungsbeurteilung , Stanley B.

Malos, J. D., Ph. D. macht sechs substantielle Empfehlungen für rechtlich fundierte Leistungsbeurteilungen . Selbst wenn es nicht um Gesetzmäßigkeiten geht, legen diese sechs Empfehlungen den Grundstein für das, was ein Beurteilungssystem für Angestellte oder Nichtangestellte ausmacht, solide und potenziell motivierend.

Nach Malos sollten Beurteilungskriterien:

1. eher objektiv als subjektiv sein;
2. sollte berufsbezogen sein oder auf einer Jobanalyse basieren;
3. sollte eher auf Verhaltensweisen als auf Eigenschaften beruhen;
4. sollte innerhalb der Kontrolle der Rate stehen;
5. sollte sich auf bestimmte Funktionen beziehen, nicht auf globale Beurteilungen,
6. sollte dem Mitarbeiter mitgeteilt werden.

Malos nennt auch Verfahrensempfehlungen für rechtssichere Leistungsbeurteilungen. Seine Empfehlungen beinhalten: Die Verfahren sollten für alle Personen innerhalb einer Jobgruppe standardisiert werden; sie sollten "Leistungsmängel und Möglichkeiten zu ihrer Behebung melden; sie sollten schriftliche Anweisungen und Schulungen für Prüfer bereitstellen; sie sollten eine gründliche und konsistente Dokumentation für Prüfer erfordern, die spezifische Leistungsbeispiele auf der Grundlage persönlichen Wissens enthält."

Leistungsmessung und numerische Bewertungssystem-Richtlinien

Die folgenden zehn Richtlinien, Beispiele und Ideen werden Ihnen helfen, ein Leistungsmessungs- und Bewertungssystem zu entwickeln, das eher motivierend als konfrontativ ist.

• Achten Sie sorgfältig darauf, was Sie messen wollen. Jack Zigon, ein Experte im Bereich Performance Management und Messung, sagt, dass "der schwierigste Teil bei der Erstellung von Leistungsstandards darin besteht, zu entscheiden, welche Leistungen gemessen werden sollen", heißt es in Performance Appraisal Lessons from Thirteen Years in the Trenches . Sobald Sie sich entschieden haben, ist meine Erfahrung, dass die Menschen die Mehrheit ihrer Energien auf diejenigen Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren werden, für die sie glauben, dass sie "Kredite erhalten".
• Entwickeln Sie effektive Messungen, die den Menschen zeigen, wie sie es tun. In dem Maße, in dem diese Zahlen messen, was tatsächlich in der Arbeit der Person wichtig ist, sind sie bei der Formungsleistung wirksam. Wählen Sie nicht die Ergebnisse aus, die gemessen werden sollen, nur weil sie einfach ein numerisches Ziel zuweisen können. Einige der wichtigsten Ergebnisse von jedem Job, und insbesondere wenn mehr Jobs auf Informationen basieren, sind nicht leicht messbar.

  Zum Beispiel schlagen Organisationen oft vor, dass wir während unserer Beratungsgespräche unseren Erfolg bei der Zusammenarbeit anhand der Anzahl der angebotenen Trainingskurse und der Anzahl der Personen messen, die an den Trainings teilgenommen haben. Ich habe immer darauf hingewiesen, dass ich Einfluss auf ihre Produktivität, die Leistung der Kundenlieferungen und die Moral der Mitarbeiter haben wollte. Diese Messungen waren ihre Zeit wert, auch wenn die Auswirkungen des Trainings schwerer zu isolieren waren.

• Richten Sie einfache, ehrliche Kriterien ein, die den Leuten genau sagen, was sie tun müssen, um eine bestimmte numerische Bewertung zu erreichen. Zu oft schaffen es Unternehmen nicht, Kriterien festzulegen, die über das Urteil eines Managers hinausgehen. Wenn sie Kriterien haben, teilen sie sie nicht mit Angestellten. Beides ist ein Erfolgsrezept für die Mitarbeiterleistung. Während es unwahrscheinlich ist, dass Unternehmen das Urteil des Managers als Teil des Kriterienmixes in absehbarer Zeit aufheben, sollten die Auswirkungen ihrer Meinung nach Möglichkeit minimiert werden.
• In der bereits zitierten APQC / Linkage-Studie legten die Best-Practice-Unternehmen einen deutlich höheren Stellenwert auf die Identifizierung und Bewertung von Kompetenzen. Diese unterscheiden sich von den Zielen darin, dass sie unternehmensweit formuliert werden, in der Regel von der Führungsgruppe. Sie bilden eine unveränderte Kommunikation dessen, was für den Erfolg in Ihrer Organisation am wichtigsten ist.

  Grote fand die besten Praktiken Organisationen identifiziert Kompetenzen, und dann "definiert Meister Beschreibungen-narrative Porträts von dem Verhalten, dass jemand, der das Gebiet gemeistert würde wahrscheinlich teilnehmen würde. Während sie viel schwieriger zu schaffen sind, geben Beherrschung Beschreibungen dem Beurteiler eine Benchmark, mit dem die tatsächlichen Aktivitäten des Einzelnen, den sie bewertet, verglichen werden kann, und noch besser, sie liefern dem Beurteilten ein klares Bild davon, was genau die Organisation erwartet. "

• Kommunizieren Sie die festgelegten Kriterien mit den Personen, die diese Informationen benötigen. effektiv. Wenn die Information schlecht zu einer Zahl übersetzt wird, übermitteln Sie ein Bild der erwarteten Ergebnisse, das anschaulich und verständlich ist.

In einem Beispiel von einem Universitätsstudentenzentrum umfassten Kriterien für die Beurteilung und den Erfolg des Managers Messungen wie die folgenden. Sie erhalten die höchste numerische Bewertung, wenn Sie die Kundenzufriedenheit um 50 Prozent erhöhen, gemessen anhand von Kundenkommentarkarten; die Rentabilität des Imbissladens um 20 Prozent erhöhen und eine Sauberkeits- und Effizienzumgebung bieten, in der kein Papier den Boden verschluckt, Tische saubergewischt und geräumt werden, sobald die Kunden gehen, Müll wird geleert, bevor der Abfall die Behälter übersteigt, und bald.

Kriterien wurden ebenfalls für eine mittlere numerische Bewertung und eine schlechte numerische Bewertung in den gleichen Kategorien festgelegt und kommuniziert. Dieser Manager hatte absolut keine Fragen darüber, was erwartet wurde und wie die Erwartungen gemessen werden würden. Sie war frei, ihre Energien darauf zu verwenden, die positivsten numerischen Bewertungen zu erhalten.

• Beziehen Sie die Mitarbeiter-Eingabe ein, wenn Sie die Kriterien und die Messungen für die numerischen Bewertungen festlegen. Die obige Managerin im Universitätsstudentenzentrum half bei der Festlegung der numerischen Bewertungskriterien, basierend auf dem, was ihrer Meinung nach die Schülererfahrung ihres Zentrums verbessern würde. Sie half, ein Bild davon zu schaffen, was für ihre Funktion Erfolg haben würde. Der Leiter der Catering-Abteilung hatte als Beispiel verschiedene, aber nicht weniger anspruchsvolle Kriterien, basierend auf den Bedürfnissen seiner Kunden.
• Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt des Mitarbeiters hinsichtlich der definierten Kriterien, Ziele und Kompetenzen. Vierteljährlich ist minimal genug, um den Fortschritt des Mitarbeiters zu diskutieren. Monatlich ist besser. Jährlich reicht es oft nicht aus, um die Kultur und Leistung zu beeinflussen. Im Idealfall weiß jeder Mitarbeiter, wie er jeden Tag arbeitet.
• Vermeiden Sie den "Hörner" - oder "Halo" -Effekt. Wenn eine Person alle festgelegten Kriterien für zwei Monate erfüllt und dann das Ziel für den dritten Monat in einem vierteljährlichen Berichtszeitraum verfehlt, berücksichtigen Sie alle drei Monate. Zu oft wird die Leistung der Person basierend auf dem Down-Monat bewertet. Während Sie das Mitarbeiterproblem lösen und Verbesserungsmöglichkeiten suchen möchten, sollte der eine Ausfallmonat nicht die Leistung der Person für dieses Quartal definieren. Sie werden nach einem Trend Ausschau halten und ihn adressieren, sobald der Trend erkennbar ist.
• Der Mitarbeiter muss seine Leistungsbewertungen, Rankings, die Beurteilungsaufrufe und die zuvor festgelegten Kriterien sehen und lesen, die zusammengenommen wurden, um seine Bewertungen zu bilden.

Jack Zigon empfiehlt außerdem, dass der Mitarbeiter so oft wie möglich seine eigenen Feedbackdaten sammelt. Dies kann die Zeit und Energie des Managers sparen und es dem Mitarbeiter, der mit seinen Daten vertraut ist, ermöglichen, ihn darzustellen. Dies hilft dem Mitarbeiter, die Verantwortung für die Daten zu übernehmen und verringert die Uneinigkeit und den Verdacht über die gemeldeten Ergebnisse.

Gut gemacht, Leistungskriterien und Bewertungen können zu einer positiven, motivierenden Erfahrung für Organisationsmitglieder beitragen. Das Vorhandensein numerischer Bewertungen und Leistungskriterien in Ihrem Performance Management-System kann Ihnen dabei helfen, die Kultur zu formulieren, die Sie als Unternehmen für den Erfolg benötigen.Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und sie erleben wenig Überraschungen. Die Leute wissen, worauf sie hinarbeiten müssen, und sie wissen, welche Belohnungen und Anerkennung sie erreichen werden.

Wie viele Leute wissen Sie, die morgens aufstehen und zur Arbeit gehen und denken: "Mann, ich möchte heute 3. 0 Mitarbeiter auf einer Skala von 5. 0 sein?" Nicht viele. Die meisten Menschen wollen einen großartigen Job machen und ihren Beitrag zum Erfolg ihrer Organisation sehen. Was hält sie auf?

Unformulierte und unklare Kriterien für den Erfolg. Ein ungekoppeltes numerisches Bewertungssystem, das an unbestimmte und unbegründete Leistungserwartungen gebunden ist. Seltenes Feedback. Eine Umgebung von "rate, wie man großartig ist, weil wir es dir sicher nicht sagen werden." Holen Sie sich real, Manager. Wir können unseren Organisationen helfen, besser zu sein.