Einsichtsorientiertes Coaching für verbesserte Leistung

Zusammenfassung

Auf der Suche nach besserer Leistung und besserem Coaching? Seit Robin diesen Artikel zur Veröffentlichung eingereicht hat, habe ich zwei Manager in einem meiner Kundenunternehmen gebeten, seinen Ansatz zu nutzen, um mit mehreren Mitarbeitern zu sprechen, die ihre Leistung verbessern müssen.

Die Treffen waren positiv und ich glaube, dass sich ihre Leistung innerhalb der 90-Tage-Vereinbarung verbessern wird. Beide Manager waren sehr zufrieden mit der von Robin empfohlenen Technik.

Probieren Sie es aus - Sie werden froh sein, dass Sie es getan haben! (Executive Summary von Susan Heathfield)

Ich habe Probleme immer als Gelegenheiten gesehen, besser zu werden, Erfahrungen zu sammeln und mehr zu lernen, um ein wenig schlauer und vielleicht "strebsamer" mit Lebenssituationen umzugehen. Schließlich lernen wir am besten nicht durch das Lehren, Lernen oder Lesen, sondern durch das Erleben und Reflektieren dessen, was wir getan haben, was geschah und dann Schlüsse ziehen und experimentieren.

Als Trainer habe ich diese Methode mit großem Erfolg praktiziert. Wenn wir nicht aus der Vergangenheit lernen, sind wir dazu verdammt, die gleichen Fehler zu wiederholen und dieselben Probleme wiederholt ohne Wachstum oder Entwicklung zu erleben.

Der Lernzyklus von Kolb wurde erweitert

In meinem Coaching habe ich den Lernzyklus von David Kolb empfohlen und erweitert:

1. Das Leben gibt uns Geschenke in Form von Gelegenheiten, Erfahrungen zu sammeln.
2. Coaching bietet die Möglichkeit, FEEDBACK aus diesen Erfahrungen zu machen - dies wird durch Befragung und Klärung erreicht.

1. Weitere Sondierungen und Befragungen schaffen Erkenntnisse und gemeinsame Themen, die dazu führen, dass der Lernende über die Erfahrungen, die ergriffenen Maßnahmen und die Konsequenzen REFLEKTIERT.
2. Aus diesen Erkenntnissen und persönlichen Entdeckungen werden Schlussfolgerungen gezogen, die, wenn sie ausreichend stark sind, sich auf andere aktuelle oder vergangene Situationen beziehen können.
3. Die wertvollen Erkenntnisse aus dieser Übung werden dann in Form von EXPERIMENTEN auf zukünftige Situationen übertragen.
4. Aus diesen Experimenten resultieren ERFAHRUNGEN sowie weitere Möglichkeiten, mehr zu lernen, und der Kreislauf geht wieder herum.

Ich habe festgestellt, dass der Lernzyklus von Kolb viel effektiver wird, wenn man ihn aus einer Coachingperspektive betrachtet. Es beinhaltet die Coaching-Technik, dass "Empowerment eine Beteiligung bewirkt, die zu Engagement führt, das zu einer gesteigerten Leistung führt", mit dem "ToDoMaster-Prinzip", das "empfehlen, empfehlen, loben".

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Robin Nitschke ist ein Certified Career, Business und Life Coach. Robin hat 22 Jahre in verschiedenen Führungspositionen verbracht, wo er sich mit der Ausbildung und Motivation von Menschen beschäftigt hat, um ihr Potenzial zu erreichen. Er hat sowohl mit großen als auch mit kleinen Unternehmen zusammengearbeitet und alle Aspekte der Personalabteilung, der Ausbildung, der Managemententwicklung, des Marketings und des Kundendienstes betreut.Der Enthusiasmus, die Hingabe und die Leidenschaft, die er in das Coaching einbringt, inspiriert, motiviert und befähigt die Menschen, ihre lebenslangen Ziele zu erreichen.

Als professioneller, zertifizierter Coach hilft Robin Ihnen dabei, das zu erkennen, was wirklich wichtig in Ihrem Leben ist. Er hilft Ihnen dabei, verborgene Möglichkeiten zu entdecken, anspruchsvolle und inspirierende Ziele zu setzen und zu erreichen sowie Ihre Reise zu unterstützen. Person, die du sein möchtest.

Sie können Robin per E-Mail erreichen.

Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel für die Wirksamkeit dieser Technik in einer Nichterfüllungssituation geben: Kürzlich sagte mir der Leiter einer unserer Abteilungen, dass er nicht mit einem Mitarbeiter arbeiten könne, weil sie nichts getan habe. es wurde ihr gesagt und er wollte nicht "alles für sie aufschreiben" müssen. Anstatt sich aus disziplinärer Perspektive diesem zu nähern, nutzte ich die Coaching-Feedback-Technik und stellte die Situation so auf, dass sie mich um Hilfe bat, anstatt Ich zwang ihr die Hilfe auf.

Im Großen und Ganzen besteht dieser Prozess aus drei Teilen: Lob, Empfehlung und Lob:

Lob

Erstens, loben Sie den Mitarbeiter zu jeder wichtigen Aufgabe, die er gut ausgeführt hat - dies wird dazu beitragen, den helfen, jede Feindseligkeit zu zerstreuen. Seien Sie vorsichtig, um nicht gönnerhaft zu klingen.

Empfehlung

1. Gehen Sie direkt zum Punkt . Sagen Sie: "Der Zweck dieses Treffens ist zu ____" oder "Ich möchte einige Zeit damit verbringen, die Situation um dieses Thema mit Ihnen zu besprechen."
2. Geben Sie an, warum Sie dieses Gespräch führen . Sagen Sie: "Ich habe Bedenken wegen ____" oder "Ein Problem ist in diesem Bereich aufgetreten."
3. Beschreiben Sie das Verhalten, das das Problem verursacht. Sage: "Ich habe bemerkt, dass du ____" oder "Als mir gesagt wurde, dass du diese Entscheidung getroffen hast, habe ich nach ihr gesucht und dieses Ergebnis entdeckt." (Geben Sie ggf. Beweise. Versuchen Sie niemals, am Hörensagen zu coachen oder zu disziplinieren. Achten Sie auch während der Diskussion darauf, dass Sie sich eher auf Verhalten als auf Persönlichkeiten konzentrieren.)
4. Erklären Sie die Konsequenzen dieses Verhaltens. "Der Kunde würde Ihr Verhalten als gleichgültig betrachten." Oder: "Die Wirkung Ihrer Verspätung hat Ihre Arbeitskollegen zu ____ gebracht."
5. Beschreiben Sie, wie Sie sich durch dieses Verhalten fühlen. "Wenn Sie sich auf diese Weise verhalten, fühle ich _____."
6. Fragen Sie nach dem Standpunkt des Individuums. "Aber so sehe ich es. Wie sehen Sie die Situation?"
7. Bitten Sie sie, ihr eigenes Verhalten einzuschätzen. "Wie denkst du hat er sich gefühlt, als du ____?"
8. Überprüfe die Anforderungen an die beruflichen Kompetenzen des Mitarbeiters. Als Beispiel sollten Sie sein Verständnis seiner Stellenbeschreibung bewerten, um sicherzustellen, dass Sie beide die gleichen Erwartungen an die Aufgabe oder Aufgabe haben.
9. Frag die Person, wie sie ihr Verhalten korrigieren wird und wie sie dich überzeugen kann, dass sie es durchsetzen wird. Fragen Sie: "Was kommt Ihnen in den Weg?" "Wie zuversichtlich sind Sie, dass Sie sich ändern können?" Oder: "Was können Sie tun, um mich davon zu überzeugen, dass Sie dieses Verhalten ändern werden?"
10. Bitten Sie den Mitarbeiter, mit eigenen Worten zu sagen, was er konkret tun wird, um sein Verhalten zu ändern. "Sagen Sie mir in eigenen Worten, was Sie als Ergebnis dieser Diskussion anders machen werden.Wie wird das Ergebnis aussehen, wenn Sie die Änderungen erfolgreich durchführen? (Auf diese Weise ermächtigen Sie den Mitarbeiter effektiv, sich selbst zu ändern. Indem er sich der Veränderung auf diese Weise nähert, legt der Mitarbeiter eigene Standards fest, anhand derer er sein eigenes Verhalten einschätzen wird.)
11. Entscheiden Sie, welche Maßnahmen der Mitarbeiter ergreifen wird. nehmen. "Lass uns beide zustimmen, dass Sie das Folgende tun werden und wir werden die Situation in drei Monaten überprüfen."
12. Fassen Sie Ihre Vereinbarungen zusammen. "Um es noch einmal zusammenzufassen: Sie sagten, Sie würden das Folgende tun, und ich werde es tun."

Der Manager hatte den Angestellten als völlig faul und dumm hingestellt - ein wirklich hoffnungsloser Fall. Als ich zu Nummer neun kam, erkannte ich plötzlich, dass sie nicht faul oder delinquent war - ganz im Gegenteil. Vielmehr lernt sie Dinge anders als andere. Ich entdeckte, dass sie alles auf eine visuelle Art und Weise verstand, und ihr zu sagen, was sie tun sollte, war wirkungslos.

Was von uns verlangt wurde, war eine Checkliste, also haben wir eine erstellt und der Unterschied war wirklich erstaunlich. Sie ist jetzt eine sehr motivierte und gewissenhafte Mitarbeiterin.

Lobende Erwähnung

Beenden Sie mit einem weiteren positiven Kommentar. Aus meiner Sicht ist es wichtig, das Gespräch positiv zu beenden, weil das zuletzt Gesagte am längsten erinnert wird. Würde ist alles. Wenn Sie es zerstören, untergraben Sie das Selbstvertrauen des Mitarbeiters, der seine Verpflichtung zur Veränderung reduziert und Feindseligkeit und Apathie erzeugt.

Wenn sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, wollen sie sich ändern. Wenn Mitarbeiter sich unterbewertet fühlen, ist es ihnen egal.

Das ist im Grunde die Struktur für Rückmeldungen, die wir beim Coaching von Mitarbeitern verwenden. Mit Ausnahme von total aufsässigen Leuten funktioniert es wirklich.

Ich diszipliniere meine Mitarbeiter nicht. Ich coache sie so, dass sie die Konsequenzen ihrer Handlungen erkennen und mir sagen können, wie sie Maßnahmen ergreifen werden, um ihr Verhalten zu ändern. Indem ich das tue, ermächtige ich sie mit der Verantwortung, ihr eigenes Verhalten zu ändern, damit sie sich direkt verantwortlich fühlen und in die Situation, die Probleme und das Ergebnis einbezogen werden.

Die Beteiligung macht die Menschen, die sich für die Veränderung einsetzen, erforderlich und wird fast unweigerlich zu größerem Respekt, höherer Motivation und verbesserter Leistung führen.