Lektionen aus Indianas größtem gescheitertem Outsourcing-Deal

Während Fallstudien über erfolgreiche Projekte interessant zu lesen sind, sind sie nicht immer die ideale Ressource, um zu lernen, wie man Fehltritte vermeiden kann. Fallstudien über gescheiterte Projekte - wenn auch selten - können es uns ermöglichen, mehr als nur eine Zusammenfassung eines erfolgreichen Projekts zu lernen. Betrachten Sie einen Ingenieur, der eine Brücke entwirft: 10 gut entworfene Brücken, die 100 Jahre lang stehen bleiben, sagen uns weniger über Technik als die eine Brücke, die zusammenbricht.

Die Fallstudie über eine fehlerhafte Brücke kann uns helfen, Fragen über Metallermüdung, schlecht produzierte Teile, Inspektionsfehler, Hinweise, die übersehen oder abgetan wurden, Windkraft und ungeprüfte Materialien, die zum Bau der Brücke. Erfolg kann uns nur sagen, dass wir nicht gescheitert sind. Misserfolg, wenn sorgfältig studiert, sagt uns, was schief gelaufen ist.

Ein Blick auf das größte Outsourcing-Versagen

Angesichts der zunehmenden Zahl von Outsourcing-Entscheidungen, die Organisationen unterschiedlicher Größe treffen, erweisen sich Fallstudien über Outsourcing-Fehler auch als hilfreich, um zu lernen, was zu tun ist und was nicht zu tun ist. machen. Die Daten aus fehlgeschlagenen Outsourcing-Experimenten finden Sie in unserem Gerichtssystem, wo sich ehemalige Geschäftspartner darüber streiten, wer den Fehler begangen hat. Ein hervorragendes Beispiel dafür ist der $ 1. 4 Milliarde Vertrag zwischen dem Zustand von Indiana und IBM.

Indiana wollte seine Wohlfahrtsverarbeitungssysteme auslagern, und die Gerichtsakte ist im Wesentlichen die Fallstudie, um mehr über die Fehltritte von Indiana zu erfahren.

In diesem Fall kennen wir die Details, weil der Kunde und der Verkäufer sich gegenseitig verklagt haben, und die Details ihrer Uneinigkeit sind jetzt im öffentlichen Datensatz. In den Worten des Vorsitzenden Richter David Dreyer: "Keine Partei verdient diesen Fall zu gewinnen. Diese Geschichte stellt einen 'perfekten Sturm' fehlgeleiteter Regierungspolitik und übereifriger Unternehmensambitionen dar.

Insgesamt sind beide Parteien schuld, und Indianas Steuerzahler sind als offensichtliche Verlierer übrig. "

8 Lektionen zur Vermeidung von Outsourcing-Fehlern

Es gibt viele Lektionen, die man lernen muss, aber hier sind die acht wichtigsten Lektionen über Outsourcing aus dem Bundesstaat Indiana und dem Vertrag von IBM.

1. Veränderung erfordert Verpflichtung

Dieser Vertrag sollte das "schlechteste Wohlfahrtssystem der Nation" (anscheinend voller krimineller Betrügereien, zügelloser Inkompetenz, Günstlingswirtschaft usw.) transformieren. "Darüber hinaus versuchte Indiana, ein neues Dienstleistungsmodell einzuführen, das die Kosten reduzieren und jahrzehntelange Verstöße gegen Bundesvorschriften beheben würde. Es wäre bemerkenswert gewesen, eines dieser Ziele zu erreichen. Sie alle zu erreichen wäre beispiellos. Um jedoch alle Ziele zu erreichen, muss der Kunde (State of Indiana) dem Verkäufer (IBM) seine absolute und bedingungslose Unterstützung geben.Stattdessen zeigt das Gericht, dass staatliche Vertreter das Programm absichtlich unterminierten (und den Vertrag verletzten), indem sie IBMs Management von (politisch verbundenen) Subunternehmern störten. Das Änderungsmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn die Organisation Änderungen unterstützt, in diesem Fall jedoch nicht.

2. Von anderen Beispielen lernen

Im Rahmen der Vorbereitungen für den Indiana-IBM-Vertrag wurden ähnliche Programme in Texas und Florida untersucht.

Diese Programme scheiterten (oder scheiterten), ganz ähnlich wie es Indianas schließlich tun würde. Die Probleme in Texas waren so schwerwiegend, dass "der Rollout des Projekts gestoppt wurde. "IBM entschied, dass diese Probleme nicht auf sie zutrafen oder dass sie die Probleme lösen konnten. IBM ist zweifelsohne ein großartiges Unternehmen, aber was dieser Vertrag erforderte, war mehr als IBM bieten konnte. Mega-Verträge zwischen blinden Lieferanten und Mängeln; der Kunde muss physische Beweise dafür sehen, dass Risiken ausreichend gemildert wurden.

3. Mega-Kontrakte = Mega-Risiko

Ein einzelner großer Kontrakt ist riskanter als mehrere kleinere Kontrakte. Sie können das Risiko eingehen, da ein einzelner großer Vertrag bei einem erfolgreichen Abschluss weniger Kosten verursachen kann. Wenn nicht, ist ein gescheiterter Großauftrag jedoch sehr teuer. Die potenziellen Vorteile geringerer Verwaltungskosten können mit den erhöhten Ausfallrisiken verglichen werden, und die Kosten der Risikominderung können ebenfalls berücksichtigt werden.

Gerichtsakten zeigen, dass die Parteien einige Risiken anerkennen, es gibt jedoch keine Belege dafür, dass die der Kunde oder der Anbieter haben die Rechnung gemacht und die Kosten berechnet. Größe allein ist ein Faktor für das Scheitern, aber die Größe tendiert dazu, Kofaktoren zu haben (wie dies bei diesem Vertrag der Fall war), die zum Scheitern führen. Verträge mit potenziell hohen Risiken erfordern eine eingehende Risikoanalyse und -minderung.

4. Change Happens

Viele Outsourcing-Verträge zielen darauf ab, Veränderungen voranzutreiben. Outsourcing-Verträge, die Änderungen vorantreiben sollen, aber nicht zulassen, dass der Anbieter Änderungen vornimmt, neigen dazu, zu scheitern. In diesem Fall hat der Kunde den Änderungsmechanismus streng kontrolliert und die meisten vom Anbieter angeforderten Änderungen nicht genehmigt. Die Bedingungen des Programms wurden geändert, wie die Hinzufügung neuer Programme und das erweiterte Arbeitsvolumen. Doch selbst für vom Kunden initiierte Änderungen und Erweiterungen erlaubten sie dem Anbieter nicht, Personal (und Kosten) hinzuzufügen oder andere Änderungen vorzunehmen.

Das war ein Zehnjahresvertrag. Über ein Jahrzehnt werden sich die Dinge auf unerwartete Weise ändern. Zum Beispiel verdoppelte der wirtschaftliche Abschwung das Volumen der Anträge auf Sozialhilfe. Einfach sagen: "Wir wollen keine Veränderungen" ist kein Änderungsmanagementplan; Wenn Sie ein erfolgreiches Programm wünschen, benötigen Sie einen angemessenen Mechanismus, um Änderungen zu genehmigen und umzusetzen.

5. Streitigkeiten führen zu Klagen

Klagen sind zeitaufwendig und kostspielig, aber wenn keine der beiden Streitparteien bereit ist, die Probleme zu klären, werden Sie vor Gericht gestellt. Ein kleinerer Anbieter könnte zögern, die Regierung zu verklagen, oder er könnte nachgeben, wenn ihm eine Klage droht, aber große Anbieter wie IBM haben ebenso große Rechtsabteilungen (ein weiteres Risiko für Mega-Verträge).Jeder hat Streit, aber wenn die Kommunikation aufhört, werden andere Lösungswege geschlossen, und beide Parteien denken über Klagen nach. Eine alte Regel des Projektmanagements lautet: "Eine Streitbeilegung vor Gericht ist die kostspieligste und am wenigsten effektive Lösung. "Wenn die Kommunikation beginnt, sich zu schließen, tun Sie alles, um diese Kommunikationskanäle offen zu halten. Machen Sie Kompromisse und seien Sie erfinderisch, denn eine gerichtlich angeordnete Lösung wird teurer.

6. Seien Sie konsequent

In den ersten drei Jahren stimmten Indiana-Beamte wiederholt zu, dass das Programm erfolgreich war, und (laut Vertrag) forderte IBM auf, zur nächsten Phase des Programms überzugehen. Als der Bundesstaat Indiana IBM verklagte, sagten sie, das Programm sei gescheitert und sei seit Jahren gescheitert. Diese Art von Inkonsequenz untergräbt ernsthaft die Glaubwürdigkeit - im Gerichtssaal und in der Geschäftswelt. Sie haben das Recht (und die Pflicht), Ihre Position zu ändern, wenn neue Beweise verfügbar werden, aber wenn Sie nicht unterstützbare Verzierungen hinzufügen, werden Sie mehr tun, um Ihre Glaubwürdigkeit zu untergraben, die Ihr Argument unterstützt.

7. "Präfekturexekution" existiert nicht

Kunden bauen oft massive Verträge als Versicherung auf, dass die Verkäufer verstehen, was sie wollen und den Vertrag fehlerfrei ausführen. Im realen Leben sind die Annahmen falsch, die Bedingungen ändern sich und die Torpfosten bewegen sich. Dennoch wählen sowohl der Kunde als auch der Verkäufer die einzelnen Klauseln aus, die ihre Position unterstützen. Die Gerichte nehmen eine andere Position ein. Ein Richter ist nicht daran interessiert, Perfektion zu definieren; Die Richter sind daran interessiert zu definieren, was vernünftig ist. Wenn eine Partei oder die andere nicht vollständig inkompetent oder böswillig ist, wird ein Richter eine Kompromissposition anstreben, die beide Parteien nicht glücklich macht. Wenn Sie vor Gericht gehen, wird Ihre Kontrolle nicht erhöht, sondern die Kontrolle beider Parteien wird stark eingeschränkt.

8. Beide Seiten können verlieren

Dies ist der Höhepunkt aller anderen Outsourcing-Lektionen und vielleicht der wichtigste. Wie der Richter es ausdrückte, verloren alle drei Parteien: der Staat von Indiana, IBM und die Steuerzahler des Staates. Jedes der Probleme war vermeidbar, aber jedes Problem führte zum nächsten, bis die Kette der Ereignisse zu stark war, um zu brechen. Jeder, der jemals vor Gericht stand, fragt sich: "Wann ist das schief gelaufen? "Und die Antwort ist immer", lange bevor die Klage begann. "Schwierige Probleme können überwunden werden, aber nicht ohne Aufwand und Planung. Probleme müssen identifiziert und gelöst werden, wenn der Kunde und der Verkäufer beginnen, eine andere Agenda zu verfolgen. Wenn Sie zu lange warten, wird der Moment der Ereignisse einen Punkt erreichen, an dem die Angelegenheit in Auflösung ist.

The Bottom Line

Am Ende hätte das Versagen von Indiana und dem Outsourcing-Vertrag von IBM scheinbar mit gesundem Menschenverstand vermieden werden können. Beide Parteien schienen intelligent und einfallsreich zu sein und waren mehr als ausreichend kompetent, um zu wissen, dass bedeutende Probleme überwunden werden mussten. Dennoch stellte das Gericht fest, dass die wirklichen Probleme - Eigeninteresse, widersprüchliche Agenden, mangelnde Kompetenz und nicht anerkanntes Risiko - weitgehend ignoriert wurden, bis es zu spät war.Während sie nicht von früheren Fehlern gelernt haben, können wir es. Ob Sie einen Mega-Deal oder etwas Bescheideneres planen, stellen Sie sicher, dass Sie nicht die gleichen Fehler wiederholen!