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Veröffentlicht 13/12/2015
Dies ist der vierte Artikel in einer Reihe, der sich mit der Verwendung der Neun-Box-Leistungs- und Potenzialmatrix für Nachfolgeplanung und Führungsentwicklung beschäftigt.
Andere in der Reihe enthalten:
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Verwendung der Nine-Box-Matrix für die Nachfolgeplanung und -entwicklung
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Bei der Verwendung der Leistungs- und Potenzialmatrix (Neun-Box) zur Beurteilung von Führungskräften werden einige Unternehmen jeden Mitarbeiter bewerten und dann die Entwicklung bei einem Folgetreffen oder im schlimmsten Fall überhaupt nicht diskutieren.
Die Erörterung spezifischer Entwicklungsstrategien für jeden Mitarbeiter als Teil der Bewertungsdiskussion ist eine neue Best Practice. Auf diese Weise sind Informationen über Stärken und Schwächen in jedem Kopf frisch, und es ist ein natürlicher Übergang, Strategien zu entwickeln, um jeden Mitarbeiter auf die nächste Bereitschaftsstufe zu bringen.
Während es vielleicht nicht an der Zeit ist, jeden Mitarbeiter auf dem Neun-Box-Raster zu diskutieren, sollte über eine hochqualifizierte Mitarbeiterentwicklung diskutiert werden. Dies sind die Mitarbeiter, die höchstwahrscheinlich in Nachfolgeplanungslisten landen werden. Daher ist es sinnvoll, das gesamte Führungsteam in das Brainstorming von Entwicklungsstrategien für diese Mitarbeiter einzubeziehen.
Hier finden Sie allgemeine Entwicklungsrichtlinien für jedes der neun Kästchen.
Dies sind nur allgemeine Richtlinien, und die Beurteilung muss abhängig vom Kontext und den unterschiedlichen Bedürfnissen des einzelnen Leiters erfolgen.
Ich warne auch vor der Versuchung, für jedes der neun Kästchen (d. H. "Aufsteigende Sterne" oder "beständige Darsteller") niedliche Etiketten oder eine Liste beschreibender Merkmale für jedes der neun Kästchen vorzulegen.
Diese Beschriftungen und / oder Deskriptoren verursachen normalerweise nur Verwirrung und tragen wenig zur Diskussion bei.
1A (hohes Potenzial, hohe Leistung): Siehe Was ist ein "hohes Potenzial"?
- Strecken Sie Zuweisungen aus, Dinge, die sie noch nicht können, Aufgaben, die sie über ihre gegenwärtige Rolle hinausführen; hohes Profil, bei dem die Einsätze hoch sind
- Geben Sie ihnen eine Startaufgabe, etwas, was niemand getan hat, ein neues Produkt, einen Prozess, ein Territorium usw.
- Geben Sie ihnen eine "Fix-it" -Aufgabe, Chance, einzugreifen und ein Problem zu lösen oder das Chaos von jemand anderem zu reparieren
- Jobwechsel, Rotationen, Job-Swaps; eine Gelegenheit, eine brandneue, kurz- oder langfristige Rolle zu erfahren
- Hilf ihnen, funktionsübergreifende Beziehungen mit anderen A-Spielern aufzubauen
- Finde sie als Mentor - mindestens eine Stufe höher. Bereitstellung eines internen oder externen Coaches und / oder Zugang zu exklusiven Schulungsangeboten
- Zugang zu Sitzungen, Ausschüssen usw.eine Stufe höher; Engagement in Führungspositionen, VPs; Beiräte, Verwaltungsrat
- Achten Sie auf Anzeichen von Burnout
- Achten Sie auf Anzeichen von Retentionsrisiken; wissen, wie man ein Hi-po (hohes Potential) "speichern" kann
- nächstes Level Exposure, Verantwortlichkeiten, Abschattung
2A (hohe Leistung, moderates Potential):
- Entwicklungsaktivitäten ähnlich wie 1A
- Unterschied ist oft Grad der "Bereitschaft" für größere Rollen. Entwicklung ist Vorbereitung auf längerfristige Gelegenheiten
- Weiterhin auf Potenzial bewerten
3A (hohe Leistung, begrenztes Potenzial):
- Fragen Sie, was sie motiviert und wie sie sich entwickeln wollen
- Geben Sie Anerkennung, Lob und Belohnungen
- Möglichkeiten bieten, sich in der aktuellen Rolle weiterzuentwickeln, tiefere und breitere Fähigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln
- Ehrliches Feedback über ihre Aufstiegschancen zu geben, wenn sie gefragt werden
- Achten Sie auf Anzeichen von Retentionsrisiken; weiß, wie man einen "Hi-Pro" (hochprofessionell) "rettet"
- Bitten Sie sie, andere zu beraten, zu lehren und zu coachen
- Teilen Sie ihnen mit, was sie wissen, Präsentationen bei Firmenmeetings, externe Konferenzen, "Der hochgeschätzte Experte"
1B (gute / durchschnittliche Leistung, hohes Potenzial):
- Entwicklungsaktivitäten ähnlich wie 1A
- Differenz ist aktuelles Leistungsniveau
- Konzentrieren Sie sich mehr auf Kompetenzlücken, die sie von B wegbewegen zu einer Aufführung; gute bis gute Leistung
- Geben Sie offenes Feedback und drücken Sie Ihr Selbstvertrauen aus
2B: (gute / durchschnittliche Leistung, mäßiges Potenzial):
- Kann nicht eifrig sein oder Fortschritte erzielen; drücke sie nicht, erlaube ihnen zu bleiben, wo sie sind
- Kontinuierlich einchecken in Bezug auf die Bereitschaft, voranzukommen, zu verlagern
- Gelegentliche Gelegenheiten zum "Testen" zur Verfügung stellen
- Dehnungsaufträge bereitstellen
- Coaching und Training bereitstellen
- Hilf ihnen, von "gut zu groß" zu gehen
- Sag ihnen, dass sie geschätzt werden
- Höre ihre Ideen an
- Lobe ihre Errungenschaften
- Vertraue ihnen
3B (gute / durchschnittliche Leistung, begrenztes Potenzial ):
- Kombination von Leistungsmanagement, Training und Coaching, um ihnen zu helfen, sich von OK zu Gut zu bewegen
- Geben Sie ehrliches Feedback zu ihren Aufstiegschancen, wenn sie
1C genannt werden (schlechte Leistung, hohes Potenzial):
- Ermitteln Sie die Ursache für schlechte Leistung und entwickeln Sie gemeinsam einen Aktionsplan zur Verbesserung
- Ziehen Sie in Erwägung, das hohe Potenzial in eine andere Rolle zu verschieben (möglicherweise eine schlechte Lösung)
Zusätzliche Unterstützung bereitstellen, Ressourcen - Nach Wegen suchen "Anheften" an 1As, 1Bs oder 2As
- Nach einer angemessenen Zeitspanne, wenn Leistung verbessert sich nicht, dann überprüfen Sie Ihre potenzielle Bewertung
2C (oft für Führungskräfte zu neu bewertet):
- Fokus liegt auf Onboarding, Orientierung, Beziehung aufbauen
- Bereitstellung eines Peer Mentor
- Bereitstellung formaler neues Führungstraining
3C (schlechte Leistung, begrenztes Potenzial):
- Verwenden Sie einen Performance-Management-Ansatz, keinen Entwicklungsansatz
Verbesserungs-Aktionsplan versus IDP - Erwartungen klären
- Blocker identifizieren und entfernen , schwache Performer, die den High Potentials im Weg stehen
- klar definierte Ziele liefern
- explizit über die Art und Weise, in der sie sich verbessern müssen
- Coaching und Feedback über die Verbesserung bereitstellen
- Verschieben Sie die Person nach einer angemessenen Zeitspanne aus der Rolle.Ablehnen oder zur individuellen Contributor-Rolle wechseln
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