Bottom Nach oben Budgetieren und Prognostizieren

Die Bottom-up-Budgetierung und -Vorhersage funktioniert nach der Theorie, dass die genaueste Schätzung eines großen Aggregats am besten durch Schätzung seiner Bestandteile und deren Addition erzeugt wird. Beispiele folgen unten.

Bottom-up-Methoden werden in vielen analytischen Szenarien eingesetzt, wie z. B. von Ökonomen, Ökonometrikern, Management-Wissenschaftlern, Finanzanalysten, Budgetanalysten, Wertpapieranalysten, Chief Financial Officers (CFOs) und Controllern.

Als Vergleichspunkt sehen Sie auch unsere Diskussion des Top-down-Ansatzes für Budgetierung und Prognose. Beide Prozesse werden oft gleichzeitig verwendet und funktionieren als gegenseitige Kontrolle.

Beispiele in der Budgetierung

Bei der Erstellung von Budgets für Unternehmensausgaben, Umsatzbudgets und Kapitalbudgets besteht ein Bottom-up-Ansatz darin, sie zunächst für jede Berichtseinheit oder Abteilung auf der detailliertesten Ebene jeder Managementberichtsposition festzulegen. innerhalb der Management-Reporting-Hierarchie. Bei diesem Ansatz würden die Gesamtbudgets auf jeder höheren Ebene einer Hierarchie erzeugt, indem die Budgets auf der Ebene unmittelbar darunter hinzugefügt werden.

In Situationen, in denen eine Unternehmensbudgetabteilung einen echten Bottom-up-Ansatz erzwingt, müsste jede Abteilung oder Geschäftseinheit von der Projektion der einzelnen Kosten- und Ertragspositionen nach oben arbeiten. Zum Beispiel könnte das Personalbudget einer Abteilung genaue Gehalts- und Bonusprognosen für jede Person enthalten, die voraussichtlich im Angestelltenverhältnis sein wird (wobei exakt berücksichtigt werden kann, wann neue Mitarbeiter hinzukommen sollen), dann würde dies die Lohnkosten reduzieren. Belegungsgebühren, basierend auf Standard-Quadratmeterzahl-Annahmen pro Mitarbeiter (bei Berücksichtigung von Unterschieden in der Bürofläche in Bezug auf Rang, Berufsbezeichnung oder Gehaltsstufe).

Beispiele in der Absatzprognose

Ein Bottom-up-Ansatz für die Absatzprognose erzeugt Schätzungen für jedes spezifische Produkt oder Komponente und möglicherweise auch andere Dimensionen wie Absatzkanal, geografische Region, Kundentyp und / oder oder spezifischer Kunde. Noch einmal, die Prognosen für breitere Klassen von Produkten oder Komponenten sowie für breitere Aggregate von Vertriebskanälen, geografischen Regionen, Kundentypen und Kundenkategorien würden durch das Aufrollen der bereits auf viel spezifischerer Ebene erstellten Prognosen erstellt werden.

Stärken des Bottom-up-Ansatzes

Prognosen und Budgetierungen nach dem Bottom-up-Prinzip haben die Stärke, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Ausgaben-, Output- und Ertragskategorien zu lenken, die für die Planung und Steuerung der Aktivitäten der einzelnen Berichtseinheiten erforderlich sind. B. Abteilungen, Fabriken usw. Die Festlegung von Einstellungs -, Terminierungs - und Produktionsplänen erfordert eine solche Spezifizität.

Schwachstellen des Bottom-up-Ansatzes

In einigen Fällen sind Prognosen mit niedrigen Aggregationsgraden und hohen Spezifitätsgraden, wenn sie zu höheren Aggregationsebenen aufgerollt werden, weitaus weniger genau als Prognosen, die von Anfang an erstellt wurden. auf diesen höher aggregierten Ebenen. Dies liegt daran, dass Fehler, die auf den spezifischeren Ebenen gemacht werden, sich beim Aufsummieren der detaillierteren Prognosen und Schätzungen verstärken können. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn die Projektionsfehler auf den detaillierteren Ebenen dazu tendieren, in eine Richtung zu gehen (dh alle in Richtung auf Über- oder Unterschätzungen), anstatt zufällige Muster von Über- und Unterschätzungen aufzuweisen.

Um genauer zu sein, gibt es bei Budgetierungsprozessen einen integrierten Ansatz für niedrigere Prognosen und Wunschlisten, die exzessive Ausgaben und Mitarbeiterzahlen erfordern, während übermäßig niedrige Einnahmen projiziert werden.

Es liegt im Interesse der Vorgesetzten, den Bedarf an mehr Ressourcen zu erfassen, als absolut notwendig ist, während sie sich auf geringere Einnahmen und Gewinngenerierung verpflichten, als sie in der Lage wären zu produzieren. Dabei handelt es sich um das Spielverhalten im Zusammenhang mit Leistungsbenchmarking und -ausgleich, um die Chancen zu erhöhen, dass sie die Ziele überschreiten und dementsprechend belohnt werden.

Ebenso gibt es in Verkaufsprognosen eine normale Tendenz für Verkaufsteams und Produktmanager, Lowball-Schätzungen einzugeben, und zwar aus den gleichen Gründen, wie sie unmittelbar oben in Bezug auf die Budgetierung angesprochen wurden.

Eine Lösung

Der Geschäftsbereich Western Electric von AT & T, der Anlagenbauer des alten Bell-Systems, verwendete jahrelang einen Verkaufsprognoseprozess, den das Management häufig als "bottom up, top down und middle out" charakterisierte. Mit anderen Worten wurde eine robuste Bottom-up-Methodik mit den Ergebnissen eines Top-down-Ansatzes verglichen.

Es ergab sich ein Versöhnungsprozess, bei dem die detaillierten Bottom-up-Projektionen an die Aggregate angepasst wurden, die das Management in einer Art und Weise beschloss, die mehr Kunst als Wissenschaft war.