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Haben Sie genug von Ihrem Return on Investment, den Sie erleben, wenn Sie Ihre Mitarbeiter einem aktuellen Leistungsbeurteilungsprozess unterziehen? Ändern Sie Ihren Ansatz zur Leistungsbewertung und -überprüfung? Es gibt einen besseren Weg, Performance-Management und -Entwicklung anzugehen. Der Leistungsverwaltungsprozess kann Ihnen dabei helfen, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die den Mitarbeitern beim Erfolg hilft.
Sie können Produktivität, Motivation und Arbeitsmoral verbessern, indem Sie das Leistungsmanagement auf neue Weise umsetzen.
In diesem Interview mit Robert Bacal, dem Autor von Performance Management (McGraw-Hill Professional), werden wir Ihnen helfen herauszufinden, was anders zu machen ist.
Susan Heathfield: Robert, in Ihrem Buch über Performance Management, was empfehlen Sie anstelle der traditionellen jährlichen Beurteilung, bei der ein Manager einem Mitarbeiter ein Formular mit Bewertungen und einem Rückblick auf das Vorjahr aushändigt?
Robert Bacal: Ich kann Ihnen mehrere Antworten geben. Beginnen wir mit den Grundprinzipien. Beim Performance Management geht es darum, dass jeder Erfolg hat und sich verbessert. Damit dies geschehen kann, müssen der Manager und der Mitarbeiter in einem Kommunikationsprozess zusammenarbeiten, um Hindernisse für den Erfolg (unabhängig davon, ob sie vom Mitarbeiter oder vom Arbeitssystem stammen) zu identifizieren und Pläne zur Überwindung dieser Hindernisse zu entwickeln.
Also, in gewisser Weise wird jede Methode, die das tut, gelingen. Bewertungen und jährliche Überprüfung fehlen die Details, um dies zu ermöglichen es sei denn der Manager ist ausgezeichnet.
Mein Vorschlag ist es, 90 Prozent der Performance-Management-Zeit auf Performance-Planung und Kommunikation während des ganzen Jahres zu konzentrieren. Und bewegen Sie sich zu bestimmten messbaren Zielen.
Kein System ist perfekt. Was wir tun müssen, ist Wege zu finden, um die Leistung zu verbessern, und manchmal bedeutet dies, dass der Manager und der Mitarbeiter die beste Methode herausfinden müssen, um sie in ihrer einzigartigen Situation zu verwenden.
Heathfield: Worum geht es bei einer Besprechung oder Evaluierungssitzung, oder wie ich es lieber nennen würde, um ein Performance Development Meeting?
Bacal: Ich mag diese Frage a lot . Die wichtigste Frage lautet: Was hat Ihre Arbeit erschwert und was müssen wir im nächsten Jahr tun, damit Sie produktiver werden?
Die Diskussion muss vorwärts gerichtet sein und darf sich nicht auf "Defizite" von Mitarbeitern beschränken, sondern auch auf Defizite bei Arbeitsabläufen, Arbeitskommunikation und so weiter.
Heathfield: Wie oft empfehlen Sie Managern, diese Sitzungen mit den Personen abzuhalten, die ihnen Bericht erstatten?
Bacal: Ich empfehle den Managern, alle paar Wochen informelle kurze Gespräche zu führen - das ist wie fünf - zehn Minuten, wie geht es den Gesprächen.Halten Sie vierteljährliche Diskussionen ab, die etwas organisierter sind. Planen Sie einen Jahresabschlussbericht, der wirklich nur eine Rezension ist.
Bis zum Ende des Jahresabschlusses sollte alles vorher besprochen worden sein. Keine Überraschungen.
Heathfield: Wie etablieren Sie ein Kommunikationssystem, um von jedem einzelnen Mitarbeiter Höchstleistungen und -werte zu erzielen, und zwar in einem Arbeitsklima, das die Produktivität von Managern und Mitarbeitern steigern soll?
Bacal: Ich fürchte, das nenne ich eine Beratungsfrage .
Das heißt, es ist nicht möglich, ein Rezept anzubieten, das für alle geeignet ist. Die Antwort ist, es hängt davon ab, und ohne eine Diagnose einer Organisation zu machen, kann man nichts wirklich vorschlagen, ohne am Ende nichts zu sagen.
Mit anderen Worten, jede Organisation ist anders und erfordert andere Dinge, da sie auch von verschiedenen Punkten ausgehen.
Heathfield: Was ist Ihre allgemeine Philosophie über Mitarbeiter-Leistungsmanagement?
Bacal: Sei nach vorne gerichtet. Keine Schuld. Problem gelöst. Halten Sie die laufende Kommunikation aufrecht. Keine Überraschungen. Formen sind trivial und für den wirklichen Zweck unwichtig.
Alle Barrieren müssen beachtet werden, nicht nur Mitarbeiter-basierte Faktoren. Die Flexibilität, Bewertungsmethoden auf individueller Manager-Mitarbeiter-Basis auszuhandeln, ist wichtig.
Das ist später Teil meiner neueren Arbeit, die ich hoffentlich in ein Buch namens Value-Added Performance Management verwandeln möchte.
Es wird die Logik flexibler Systeme umreißen, wenn ich jemals dazu komme, sie zu schreiben.
Heathfield: Wie würden Sie eine Änderung des aktuellen Beurteilungssystems der typischen Organisation einleiten?
Bacal: Das ist ein anderer "es hängt davon ab." Die Standardantwort und immer noch eine gute Antwort ist, dass signifikante Änderungen von oben nach unten erfolgen müssen. Der CEO verwendet das neue System mit VPs. VPs verwenden es mit Executive Directors und weiter nach unten. Und der CEO hält VPs, die für die Replikation des Prozesses mit ihren Berichterstattungsmitarbeitern verantwortlich sind, und so weiter.
Der andere Weg, bei dem es keine Anzeichen für die Bereitschaft des leitenden Managements gibt (und das ist üblich), besteht darin, Erfolgstaschen in der Mitte und am Boden der Organisation aufzubauen. Es führt nicht sofort zu einem besseren Gesamtsystem, aber es ist besser, als ein lausiges System durch die gesamte Organisation zu ziehen.
Mit anderen Worten lautet die Strategie: "Wir können das nicht umkehren, weil uns die Unterstützung dazu fehlt. Sehen wir uns also an, was wir überall erreichen können, wo wir etwas Unterstützung finden. "
Heathfield: Sie teilen meine persönliche Philosophie in diesem letzten, Robert. Menschen in Organisationen sagen mir häufig, dass sie etwas nicht tun oder etwas ändern können, weil die oberste Führungsebene die Änderung nicht unterstützt.
Ich halte das für eine Entschuldigung für Untätigkeit. Wenn Führungskräfte nicht aktiv gegen Ihre vorgeschlagenen Änderungen arbeiten oder diese verbieten, können Sie jederzeit Änderungen in den Arbeitsbereichen vornehmen, auf die Sie Einfluss haben.
Also, vielen Dank für das Teilen. Ich wünschte, mehr Leute würden das glauben.Ihre Arbeitsplätze wären besser mit mehr Action und weniger Ausreden. Außerdem würde es Wunder für ihre eigene Moral und ihr Selbstbild tun.
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Robert Bacal ist ein Trainer, Berater und Autor, der regelmäßig auf Industriekonferenzen und Veranstaltungen spricht. Robert bietet Zugang zu über 1200 arbeitsbezogenen Artikeln auf seiner Website. Kontaktieren Sie Robert.
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