Warum Führungskräfte Leistungsentwicklungspläne benötigen

Wenn eine Organisation eine Methode zur Erreichung eines bestimmten Ziels anwendet, wird häufig gefragt, ob Führungskräfte an dem Prozess teilnehmen müssen. Bei der Leistungsentwicklungsplanung und dem daraus resultierenden Dokument, dem Performance Development Plan (PDP), sind Führungskräfte Schlüsselpersonen.

Führungskräfte modellieren, wie ein Performance Development Plan (PDP) für ihre Berichterstatter erstellt wird.

Sie schaffen den Rahmen, aus dem die Ziele und Erwartungen aller Abteilungsmitglieder fließen. Führungskräfte zeigen, wie ein Meeting zur Planung von Leistungsentwicklungen am effektivsten vorgehen kann, um die Teilnehmer für ihre Verpflichtungen, Leistungen und Beiträge zur Verantwortung zu ziehen, zu befähigen und zu binden. Führungskräfte geben Berichtspersonal die Höflichkeit eines periodischen Zeitraums, während dessen ihre Aufmerksamkeit ausschließlich auf die Entwicklung, Ziele, Träume, Bedürfnisse und Leistungen des Personals konzentriert ist.

Am wichtigsten ist, dass die Leistungsentwicklungsplanung, die in einem Executive PDP dokumentiert ist, eine Methode ist, Führungskräfte zu ermutigen, sowohl ihre Verantwortlichkeiten als auch ihre fortlaufende persönliche und berufliche Entwicklung auf Vordermann zu bringen. Es ist nicht angebracht, dass eine Führungskraft die Mitarbeiter dafür verantwortlich macht, dass sie den Abteilungsplan nicht ausgeführt oder die Teamziele nicht erreicht haben. Letztendlich ist der Geschäftsführer verantwortlich und verantwortlich für alles, was in seinem Zuständigkeitsbereich geschieht oder nicht.

Der PDP dokumentiert diesen Prozess und die Erwartung.

Ja, ich bin ein Befürworter der Beteiligung von Führungskräften an PDPs. Wird dieser PDP wie der anderer Mitarbeiter aussehen? Nicht unbedingt. Aber die Tatsache ihrer Existenz und die Teilnahme von Führungskräften an diesem kritischen Prozess ist zweifellos bedeutsam. Warum gibt es überhaupt PDPs?

Sie existieren, so dass Angestellte:

• Anweisungen in einem Format erhalten, das verständlich, messbar, konkret ist und die Verantwortlichkeit dokumentiert,
• genau weiß, was von ihnen erwartet wird,
• verantwortlich dafür sind, diese Erwartungen zu erfüllen.
• weiter wachsen und sowohl ihre zwischenmenschlichen als auch ihre beruflichen Fähigkeiten entwickeln,
• periodisch fokussierte und persönliche Aufmerksamkeit und Feedback über ihre Leistung von einer Person erhalten, die ihnen wichtig ist - ihrem Chef, und
• dem Unternehmen notwendige schriftliche Dokumentation über den Beitrag und die Leistung eines Mitarbeiters.

Denken Sie daran, dass die Hauptursache, warum Mitarbeiter nicht das tun, was Sie wollen, unaufhörlich ist: Sie wissen nicht genau, was Sie wollen. Sie können sehen, warum PDPs die Antwort sein könnten. Würden Sie diesen konkreten Rahmen auch für Ihre Arbeit nicht mögen?

Geschichte über die Teilnahme der Exekutive an Erwartungen

Lassen Sie mich Ihnen eine Geschichte erzählen.

Es war einmal in einem leitenden Büro eines produzierenden Unternehmens in Detroit, als ein CEO die sprichwörtliche Frage stellte, nach der Führungskräfte bekannt sind, die sie allezeit fragen. Er sagte: "Warum muss ich tun, was ich von meinem Volk verlange? Warum tun sie nicht einfach das, was ich sage? "Es war das erste Mal, dass ich auf die Frage gestoßen bin.

Und es war der Beginn meiner langjährigen Abneigung gegen den Ausdruck, den Manager - "meine Leute" so oft benutzten - darüber nachdenken.

Es kam von einem Mann, der die Macht der Mitarbeiterbindung und -ermächtigung verstand und schätzte, lange bevor die Begriffe populär wurden. Er hat mich angeheuert, um ihm zu helfen, es herauszufinden. Aber er kämpfte darum, seine Firma in einer ermächtigenden, partizipativen Weise zu führen und schickte gemischte Botschaften an seine Angestellten, weil er hoffte, dass die Regeln nicht auf ihn zutrafen.

Später verkaufte er seine Firma für eine Zahl im dreistelligen Millionenbereich an ein Konglomerat, das alle seine Mitarbeiter, "Associates", anrief. "Die Einkaufsfirma beschäftigte einen weltberühmten Berater, um die Kulturen der Unternehmen zu integrieren, die sie gekauft hatten, lange bevor die Worte" Kultur "oder" Fusionen und Übernahmen "populär waren.

Seine Mitarbeiter (siehe VPs) hatten "Associate" auf ihrer Visitenkarte, aber niemand vergaß für einen Moment - und auch nicht Kunden -, dass sie wirklich der "VP of xxx. "Das Konglomerat ging später in Konkurs, ein Opfer seines übersteigerten Ehrgeizes und seiner Nichtdurchführung.

Mein ursprünglicher CEO, der Mann mit dem guten Verständnis für die Umwelt, der es den Menschen ermöglichte, einen Beitrag zu leisten? Er ist jetzt pensioniert und verbringt seine Zeit in verschiedenen Seehäusern, jettet um die Welt und organisiert Golfturniere in Florida.

Ich erzähle Ihnen diese Geschichte, eine von vielen aus fünfundzwanzig Jahren Beratung, um eine uralte Notlage zu betonen. Müssen ein CEO und Führungskräfte das tun, was für ihre Mitarbeiter gut ist, oder sollten die Mitarbeiter einfach das tun, was sie sagen? Diese Frage bleibt bei allen Änderungen, die eine Organisation übernimmt, oberste Priorität. Müssen leitende Anführer "reden" oder unterlassen sie die Tatsache ihrer Billigung der Teilnahme?

Lassen Sie uns weiterhin die Performance-Entwicklungsplanung als Beispiel verwenden. Brauchen Führungskräfte PDPs? Hierfür benötigen Führungskräfte einen Performance Development Plan (PDP).

Warum Führungskräfte einen Leistungsentwicklungsplan (PDP) benötigen

In diesem Artikel wurden die Gründe für die Beteiligung von Führungskräften an Änderungsprozessen und insbesondere an PDPs angesprochen. Hier sind zusätzliche Gedanken über Führungskräfte und PDPs.

• Jeder Prozess ist leistungsfähiger und wird stärker akzeptiert, wenn Führungskräfte das Gespräch führen. "
• Die PDPs von Mitarbeitern bauen auf den Zielen des Executive PDP auf und leiten sich daraus ab.Ein solider Abteilungsplan, den die Exekutive "besitzt", dient einem ähnlichen Zweck, erfüllt aber nicht die anderen Ziele des PDP-Prozesses.
• Die PDPs dienen vier Zwecken.
  - Sie liefern schriftliche Ziele und Erwartungen für die Durchführung eines Quartals bis eines Jahres (Abteilungsplan).
  - Sie stellen schriftliche Entwicklungsziele für Teilnehmer bereit, die Management-Entwicklungsthemen abdecken, die die Fähigkeiten der Führungskraft bei der Leitung und Verwaltung von Mitarbeitern erhöhen (Verbesserung der Kommunikationstransparenz, Ausstellen von Verhalten, das Vertrauen schafft, so tun, als ob Sie glauben, dass erfolgreich zu sein und Barrieren zu beseitigen, klare Richtung mit messbaren Erwartungen zu geben).
  Diese Management-Entwicklungsziele helfen der Führungskraft, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie die besten Beiträge von Mitarbeitern erhalten können. Diese Fähigkeiten werden in Managementtrainings und -entwicklungsklassen und -seminaren entwickelt; Online-Schulung über Seminare, Webinare, Podcasts und Artikel; Lesen; alltägliche Praxis; 360-Grad-Feedback; und durch Coaching und Feedback von beteiligten Kollegen und Vorgesetzten.
  - PDP-Ziele ermöglichen es einer Führungskraft, sich allgemein auf ihre allgemeine Weiterentwicklung zu konzentrieren. (Welche neuen Best Practices gibt es für die Softwareentwicklung? Welche Marketingtaktiken helfen einem Produkt in den sozialen Medien viral zu werden? Welche Abteilungsorganisation ist für die Kommunikation am effektivsten?) Diese Ziele könnten durch die Teilnahme an Konferenzen, Messen, die Business Senior Executive Seminare, Executive Round-Tables, Lesen und die Teilnahme an professionellen Organisationen.
  - Die Überprüfung von PDP-Zielen ermöglicht es einer Führungskraft, Zeit mit ihrem Chef zu verbringen, um das Thema zu besprechen, das ihnen nahe steht und ihnen selbst am Herzen liegt. Dies garantiert eine viermal pro Jahr stattfindende Interaktion, die sich ausschließlich auf die Entwicklung von Führungskräften konzentriert. Durch die Teilnahme an dieser Diskussion lernt die Führungskraft von ihrem Vorgesetzten, wie sie den Prozess - oder auch nicht - für ihr eigenes Berichterstattungspersonal modellieren können.

Während Führungskräfte sich nur widerwillig am Planungsprozess zur Leistungsentwicklung beteiligen, bildet ihre Beteiligung den Grundstein und den Ton für die unternehmensweite Akzeptanz des Prozesses. Wenn der leitende Angestellte einen PDP hat und er oder sie sich mit berichtenden Managern trifft, um ihre PDPs zu entwickeln, können Sie sich vergewissern, dass der Rest der Angestellten in der Organisation auch PDPs haben wird.

Und denken Sie daran, dass Angestellte PDPs von wollen. Sie wollen Ihre Erwartungen kennen; Sie wollen Klarheit darüber, was sie erreichen sollen. Sie wollen Ihre Zeit und Anerkennung, wenn sie ihre PDP-Ziele erreichen. Es scheint, dass die universelle Akzeptanz und das Engagement eines Unternehmens für PDPs für alle ein Gewinn ist - auch für Ihre wichtigsten Kunden - Ihre Kunden.