Ist ein PIP Ihr erster Schritt bei der Entsendung eines Mitarbeiters?

Sind Sie an Leistungsverbesserungsplänen (PIPs) interessiert? PIPs sind ein beliebtes Thema bei Lesern, weil so viele Organisationen sie falsch machen und sie aus allen falschen Gründen verwenden. So sind die Beschäftigten oft verwirrt darüber, was ein PIP tatsächlich für ihre gegenwärtige und zukünftige Beschäftigung bedeutet.

Leser fragen häufig in Bezug auf Performance Improvement Plans (PIPs), wie macht ein Manager sie?

Ist es angemessen, dass der Manager nach Feedback anderer Manager über die Person im PIP "fischt"?

Wenn beispielsweise jemand seine Kundengruppe bedient und in ein PIP aufgenommen wird, wie findet der Manager heraus, ob die Vertrauensbildung für die Person im PIP verbessert wurde, ohne jede Woche um Feedback von der Kundengruppe zu bitten? Ist das das richtige Verfahren? PIP's funktionieren wirklich? Oder sind sie normalerweise nur der Anfang einer Papierspur, um eine Rechtsverteidigung aufzubauen, um jemanden zu entlassen?

Um auf diese häufig gestellten Fragen zu antworten, waren PIPs oft erfolgreich und manchmal auch nicht erfolgreich. Mit motivierten Angestellten, die in die Irre gegangen sind, ist es für Sie, dass Sie ihre Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben. Sie sollten einen PIP vergleichen, um jemanden mit einem Zwei-gegen-Vier-Punkt auf den Kopf zu schlagen, da kein anderes Performance-Coaching daran arbeitete, sie davon zu überzeugen, dass ihre Leistung dringend verbessert werden musste.

(In einer gewaltfreien Haltung müssen Sie bei einigen Angestellten einfach ihre Aufmerksamkeit erregen. Sie müssen ihnen helfen zu verstehen, dass ihre Leistungsprobleme ernst sind - und dass ihre Leistungsprobleme ernst genug, um letztendlich zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses zu führen.

Nach einem erfolgreichen PIP ist Wachsamkeit der Schlüssel für den Manager.

Sie können nicht zulassen, dass der Mitarbeiter in die Leistungsgewohnheiten zurückschlüpft, die ihm oder ihr zuvor den PIP eingebracht haben.

Sie möchten niemals ein zweites PIP durchführen, weil Ihre erwachsenen Mitarbeiter irgendwann Verantwortung für ihre eigene Leistung und ihren Erfolg übernehmen müssen. (Um ehrlich zu sein, HR-Manager machen PIPs nicht wirklich gerne zum ersten Mal, weil der Manager und die Personalabteilung Zeit für Entwicklung und Feedback aufwenden. Und das sind noch einmal Erwachsene. Richtig?) > Um den nächsten Teil der allgemeinen Leserfragen zu beantworten, ist es für einen Manager angemessen, Mitarbeiterfeedback oder Verbesserungen von einem anderen Manager vertraulich zu erbitten, solange dieser Manager der Kunde des Dienstes des Mitarbeiters ist. Diese Eingabe ist wichtig, um zu wissen, ob sich der Mitarbeiter im PIP tatsächlich in den Augen seines Kunden verbessert hat.

Manager haben weder die Zeit noch den Wunsch, ihre Tage damit zu verbringen, über die Schulter eines Mitarbeiters zu wachen, der auf ein PIP gesetzt wurde.Der Manager ist also auf diese Rückmeldung angewiesen.

Feedback eines anderen Managers ist auch dann angebracht, wenn der zweite Manager einen Teil der Arbeit des Mitarbeiters leitet oder ein Team, an dem der Mitarbeiter teilnimmt. Es ist nicht angebracht, Leistungsrückmeldungen von regulären Angestellten zu erhalten, die Mitarbeiter sind, es sei denn, die Aufforderung ist Teil eines informellen oder formellen 360-Feedback-Prozesses.

Beschäftigungskündigungsmöglichkeit

Ein PIP ist häufig der Beginn von Papierkram, der letztendlich zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führt. Das sollte nicht das Ziel des PIP sein, obwohl ich es in vielen Organisationen vermute.

Dies liegt daran, dass ein Mitarbeiter trotz aller Bemühungen keine Verantwortung für seine Handlungen übernimmt und sich so verbessert, wie es für die erfolgreiche Arbeit erforderlich ist. Also, mit diesem Potenzial im Hinterkopf, müssen Sie sicherstellen, dass auf dem PIP:

die Ziele für den Job vollständig relevant sind,

• genug Details vorhanden sind, damit der Mitarbeiter Erfolg haben kann,
• so viel wie möglich Die Ziele sind messbar, oder wenn nicht messbar, werden die erwarteten Ergebnisse so beschrieben, dass der Manager, die Personalabteilung und der Mitarbeiter sich darauf einigen können, ob sie erreicht wurden oder nicht.
• Treffen Sie sich alle paar Wochen mit dem Mitarbeiter, um Fortschritte zu besprechen.

Dokumentieren Sie alle Folgetreffen und Fortschritte - oder deren Fehlen. Wenn Sie sehen, dass trotz dieser Bemühungen nur wenig Fortschritte erzielt werden, ist es an der Zeit, den Mitarbeiter zu entlassen.

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Sind Sie an weiteren Informationen interessiert, wie Sie einem Mitarbeiter helfen können, seine Leistung zu verbessern? Die folgenden Ressourcen helfen Ihnen dabei.

Leistungsmanagementstrategien

• Wie spricht man so, dass die Mitarbeiterleistung Ergebnisse produziert
• Coaching für eine verbesserte Leistung