Wie Sie Ihren ersten Manager für den Erfolg unterstützen

Die harte Arbeit der Entwicklung eines neuen Managers beginnt, endet nicht mit der Promotion . Leider haben zu viele Führungskräfte das völlig falsch verstanden. Sie identifizieren ein Individuum mit "Führungspotenzial", erweitern eine Beförderung, finanzieren einen Trainingskurs und verschwinden dann weiter, wobei der Erstmanager verworfen wird und oft scheitert.

Diese fehlerhafte Formel ist für alle Beteiligten schmerzhaft und kostspielig für die Organisation.

Leider wiederholt sich dieser Prozess in unseren Organisationen immer wieder. Bei der Behandlung dieses Problems in Workshops und Coaching-Programmen tauchen eine Reihe gemeinsamer Themen auf, darunter:

• Erstmalige Manager beschreiben oft, dass sie in ihrer neuen Rolle "versinken oder schwimmen" sind. Bewaffnet mit wenig Kontext für die Herausforderungen der Regie und Entwicklung von anderen, greifen die Rookie-Manager häufig auf Moral-Kill-Mikro-Management und diktatorische Praktiken zurück.
• Senior Manager beschreiben oft, dass "on the job" Training der beste und einzige Weg ist, um zu lernen, wie man mit anderen umgeht. Sie zitieren ihre eigenen Erfahrungen, als sie in ihrer ersten Führungsrolle "ins Feuer geworfen" wurden.
• Neue Manager beschreiben fast überall, dass sie mehr Coaching, Feedback und Feed-Forward benötigen, um das Lernen zu unterstützen.
• Teammitglieder von ungeführten Erstmanagern drücken erhebliche Frustration über das abweichende Verhalten und die Stile ihrer Rookie-Bosse aus. Sie wünschen sich, dass Beobachtung, Coaching und Weiterbildung für den neuen Manager Teil des Startprozesses sind.

Es ist an der Zeit, diesem schleppenden Ansatz bei der Entwicklung neuer Führungskräfte ein Ende zu setzen.

Wenn Sie an der Identifizierung und Verwaltung von Erstbetreuern oder Managern beteiligt sind, wird Ihr Engagement für die folgenden 9 Mentoring- und Coaching-Aktivitäten die Wahrscheinlichkeit eines Burnouts beim ersten Manager erheblich reduzieren.

9 Aktivitäten, die Ihnen helfen, Ihre ersten Manager in Ihrem Team zu unterstützen:

1. Bleiben Sie beteiligt, unabhängig von anderen dringenden Prioritäten. Dieser Punkt ist kritisch. Der Erfolg oder Misserfolg dieser Person liegt in Ihrer Verantwortung. Sie sind ein Spiegelbild von Ihnen und Ihrer Führung, und Sie schulden es Ihnen, dem neuen Manager und dem erweiterten Team, alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, um den Start-up-Prozess zum Erfolg zu führen.

2. Fordern Sie den neuen Manager frühzeitig heraus, um seinen Führungsstil und seine Werte zu definieren. Eine kraftvolle Frage, die ich regelmäßig wiederhole und die hier perfekt funktioniert: " Am Ende deiner Zeit bei diesem Team, was willst du von ihnen sagen? " Ich liebe es, Manager auf allen Ebenen herauszufordern, zu artikulieren, wofür sie stehen und wofür sie bekannt sein wollen.Während sich unsere Perspektiven im Laufe der Zeit ändern, zwingt sie diese Aktivität mit einem erstmaligen Manager dazu, ihre frühe Führungsphilosophie und ihre Werte zu artikulieren.

3. Finden Sie ausreichend Gelegenheiten, den neuen Manager zu beobachten und rechtzeitig Feedback zum Verhalten und Feed-Forward zu geben. Nichts geht über die Beobachtung einer Vielzahl von Settings, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wo ein Individuum Erfolg hat und sich abmüht. Während Sie nicht ständig anwesend sein wollen, hilft Ihnen eine Mischung aus geplanten und spontanen Beobachtungen dabei, aussagekräftiges Feedback und Coaching zu geben.

4. Erweitern Sie Schulungsprogramme über den Klassenzimmer hinaus und in den Arbeitsplatz. Zu ​​oft endet das Lernen mit dem Trainingsprogramm. Arbeite hart, um deinen Manager bei der Implementierung, Anwendung und Erweiterung des Trainings über die eigentliche Veranstaltung hinaus zu unterstützen. Ermuntern Sie den Einzelnen, sich mit einem Aktionsplan nach dem Programm zu entwickeln und zu präsentieren. Denken Sie daran, in Ihren regelmäßigen Coaching-Sitzungen den Fortschritt gegenüber dem Plan zu überprüfen.

5. Treffen Sie sich mit den Teammitgliedern Ihres neuen Managers, um die Reaktionen abzuschätzen und Coaching-Ideen zu sammeln. Diese Idee ist oft umstritten. Es sollte nicht sein. Machen Sie Ihrem neuen Vorgesetzten klar, dass Sie weiterhin mit seinen Teammitgliedern sprechen werden und dass Sie Ihren Perspektiven sorgfältig zuhören werden, um Hinweise auf potenzielle Stärken und Lücken zu erhalten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Vorgesetzter weiß, dass Sie diese Eingabe nicht zur Beurteilung verwenden werden, sondern dass Sie zusätzliche Bereiche für die Beobachtung und mögliche Coachings identifizieren können.

6. Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem neuen Vorgesetzten und verwenden Sie Fragen, nicht Aussagen, um Reflexion und Lernen zu fördern.

• Wie geht es dir?
• Was funktioniert?
• Was ist nicht?
• Was ist der schwierigste Teil der neuen Rolle für dich?
• Wie nehmen Sie wahr, dass Menschen auf Sie reagieren?
• Warum?
• Was denkst du solltest du dagegen tun?
• Was werden Sie beim nächsten Mal anders machen?

7. Identifizieren und registrieren Sie einen erfahrenen Peer-Manager, der als Resonanzboden für Ihren neuen Manager dient. Ihr Engagement in unbezahlbaren Fällen hilft jedoch, wenn der neue Manager einen Kollegen hat, der schwierige Themen bespricht und Erfahrungen teilt.

8. Fordern Sie Ihren neuen Manager mit einer Reihe schwieriger Aufgaben heraus. Wenn Ihr Manager an den Fundamenten Kompetenz zeigt, erhöhen Sie den Umfang und den Umfang der Herausforderungen. Bitten Sie den neuen Manager, eine Initiative zur Lösung eines bestimmten Problems zu leiten. Fordern Sie den Manager später auf, ein Team zu bilden und zu coachen, aber nicht ein Team zu führen, das ein bestimmtes Problem verfolgt. Die rechtzeitige und bewusste Auseinandersetzung mit zunehmend schwierigen Herausforderungen wird die Entwicklung beschleunigen und dazu beitragen, zusätzliche Stärken und Lücken zu identifizieren.

9. Geben Sie dem neuen Manager im ersten Jahr eine Auszeit. Nicht jeder ist bereit, zu verwalten. Wenn Sie oder beide von Ihnen entscheiden, dass es nicht funktioniert, geben Sie einen Exit-Pfad an und erlauben Sie der Person, zu einer Contributor-Rolle zurückzukehren. Die Beförderung sollte niemals Gefängnis oder lebenslänglich sein. Diese Entwicklungsinitiative sollte Sie auch nicht einen guten Mitarbeiter kosten.

Die Bottom-Line für jetzt:

Die Entwicklung des Führungstalents in Ihrem Team und in Ihrer Firma bietet einen bemerkenswerten Return on Investment. Priorisieren Sie Ihre Bemühungen entsprechend.