10 Am meisten schädliche Wachstumsschmerzen in einem Kleinunternehmen

Wenn eine Organisation die internen Systeme, die sie in einem bestimmten Wachstumsstadium benötigt, nicht vollständig erfolgreich entwickelt hat, beginnt sie "Wachstumsschmerzen" zu spüren.

Wachsende Schmerzen in einem kleinen Unternehmen sind Symptome, die eine Organisation braucht, um einen Übergang zu machen.

Lassen Sie uns die häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen untersuchen und diskutieren, inwieweit unterschiedliche Größen und Arten von Unternehmen auf der Grundlage von Daten, die in den letzten zwanzig Jahren erhoben wurden, wachsende Schmerzen haben.

Die zehn häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen

Da Unternehmen mehr Mitarbeiter einstellen und mehr Geschäfte machen, erleben sie oft eine Vielzahl von Wachstumsschmerzen, die signalisieren, dass etwas im Prozess der Organisationsentwicklung schief gelaufen ist ..

Dies sind die zehn häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen, mit denen Unternehmer in ihren Unternehmen fertig werden müssen:

1. Die Leute haben das Gefühl, dass "es nicht genug Stunden am Tag gibt."
2. Die Leute verbringen zu viel Zeit damit, "Feuer zu löschen".
3. Die Leute wissen nicht, was andere Leute machen.
4. Die Leute wissen nicht genau, wohin das Unternehmen führt.
5. Es gibt zu wenige gute Manager.
6. Die Leute haben das Gefühl: "Ich muss es selbst tun, wenn ich es richtig machen will."
7. Die meisten Menschen glauben, dass Meetings Zeitverschwendung sind.
8. Wenn Pläne gemacht werden, gibt es sehr wenig Follow-up, also werden Dinge einfach nicht gemacht.
9. Manche Leute fühlen sich unsicher über ihren Platz in der Firma.

10. Die Firma wächst weiter im Umsatz, aber nicht im Gewinn.

Jede dieser Wachstumsschmerzen wird unten beschrieben.

1. Die Leute glauben, dass "es nicht genügend Stunden am Tag gibt."

Eine der häufigsten organisatorischen Wachstumsschmerzen ist die Beschwerde, dass es nie genug Zeit gibt. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, 24 Stunden am Tag und sieben Tage in der Woche arbeiten zu können und immer noch nicht genügend Zeit zu haben, um alles zu erledigen.

Sie beschweren sich über "Überlastung" und übermäßigen Stress. Sowohl Einzelpersonen als auch Abteilungen sind der Meinung, dass sie immer versuchen aufzuholen, aber niemals Erfolg haben. Je mehr Arbeit sie leisten, desto mehr scheint es zu geben, was zu einem nie endenden Zyklus führt. Die Leute fühlen sich wie auf einem Laufband.

Die Auswirkungen dieser Gefühle können weitreichend sein. Erstens kann der Glaube der Mitarbeiter, dass sie unnötig überarbeitet werden, zu Moralproblemen führen. Beschwerden können sich erhöhen. Zweitens können Angestellte anfangen, körperliche Krankheiten zu erfahren, die durch übermäßigen Stress hervorgerufen werden. Diese psychologischen und körperlichen Probleme können zu einem erhöhten Fehlverhalten führen, was die Produktivität des Unternehmens beeinträchtigen kann. Schließlich können Mitarbeiter einfach entscheiden, dass sie unter diesen Bedingungen nicht mehr arbeiten können und die Organisation verlassen können.Dies wird zu erheblichen Umsatz- und Ersatzkosten für die Einstellung, Auswahl und Schulung neuer Mitarbeiter führen.

Wenn viele Mitarbeiter das Gefühl haben, zu wenig Zeit am Tag zu haben, leidet normalerweise niemand mehr unter diesem Gefühl als der Gründungsunternehmer des Unternehmens. Der Unternehmer, der sich letztendlich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich fühlt, kann sechzehn Stunden am Tag, sieben Tage die Woche arbeiten, um das Unternehmen effektiv zu betreiben und es wachsen zu lassen.

Mit dem Wachstum der Organisation bemerkt der Unternehmer, dass er nicht länger die volle Kontrolle über sein Funktionieren ausüben kann. Diese Erkenntnis kann zu viel persönlichem Stress führen.

2. Menschen verbringen zu viel Zeit "Brände löschen. "

Ein zweiter allgemeiner wachsender Schmerz zeigt sich in der übermäßigen Zeit, die man mit kurzfristigen Krisen zu tun hat -" Brände löschen. "Dieses Problem resultiert normalerweise aus einem Mangel an langfristigen Planungen und typischerweise aus dem Fehlen eines strategischen Plans. Einzelne Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes leben von Tag zu Tag, ohne zu wissen, was sie erwartet. Das Ergebnis kann ein Verlust an organisatorischer Produktivität, Effektivität und Effizienz sein.

Beispiele für das Problem "Feuer löschen" sind leicht zu finden. In einem Unternehmen sorgte ein Mangel an Planung dafür, dass Aufträge unnötig überstürzt wurden, was zu übermäßigem Druck auf die Mitarbeiter und einem Rückgang der Produktivität am Arbeitsplatz führte. An Wochenenden und Abenden mussten Fahrer eingestellt werden, um Aufträge zu liefern, von denen einige bereits überfällig waren. In anderen Unternehmen kann ein Mangel an Planung zu anderen kurzfristigen Krisen führen. Zum Beispiel kann ein Mangel an Planung zu Verkäufermangel führen. Aufgrund dieser Knappheit könnte ein Unternehmen gezwungen sein, neue Leute einzustellen und sie sofort zur Arbeit zu bringen, manchmal ohne angemessene Ausbildung. Dies wiederum kann zu kurzfristigen Produktivitätsproblemen beitragen, da die neuen Menschen nicht die Fähigkeiten besitzen, um gute Verkäufer zu sein.

Bei einer 50-Millionen-Dollar-Produktionsfirma traten Brände so häufig auf, dass Manager sich als "Feuerwehrleute" bezeichneten und die Geschäftsführung das mittlere Management für ihre Fähigkeiten im Umgang mit Krisen belohnte.

Als sich herausstellte, dass Manager, die bei der "Brandverhütung" wirksam waren, ignoriert wurden, wurden einige von ihnen zu "Brandstiftern", um die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung auf sich zu ziehen.

3. Die Menschen wissen nicht, was andere Menschen tun.

Ein weiteres Symptom für organisatorische Wachstumsschmerzen ist, dass viele Menschen zunehmend nicht wissen, wie ihre Arbeit aussieht und wie diese Jobs mit denen anderer Menschen zusammenhängen.

Dies schafft eine Situation, in der Menschen und Abteilungen tun, was immer sie tun wollen, und sagen, dass die verbleibenden Aufgaben "nicht unsere Verantwortung sind. "Ein ständiges Gezänk zwischen Leuten und Abteilungen über Verantwortung kann folgen. Die Organisation kann eine Gruppe von isolierten und manchmal abnehmenden Fraktionen werden.

Diese Probleme resultieren typischerweise aus dem Fehlen eines Organigramms und präziser Rollen- und Verantwortlichkeitsdefinitionen sowie einer effektiven Teambildung.Beziehungen zwischen Personen und zwischen Abteilungen sowie individuelle Verantwortlichkeiten können unklar sein.

Die Isolierung von Abteilungen voneinander kann zu Doppelarbeit oder zu Aufgaben führen, die unvollständig bleiben, weil sie "die Verantwortung eines anderen übernehmen". "Konstante Streitigkeiten zwischen Abteilungen können auch über territoriale und organisatorische Ressourcen auftreten.

4. Die Menschen wissen nicht, wohin die Firma führt.

Ein weiterer typischer wachsender Schmerz ist ein weitverbreitetes Unverständnis darüber, wohin das Unternehmen führt.

Mitarbeiter beschweren sich, dass "das Unternehmen keine Identität hat" und beschuldigen das obere Management, dass es nicht genügend Informationen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens gibt, oder, schlimmer noch, dass nicht einmal das oberste Management weiß, wie diese Richtung aussehen wird.

Grundsätzlich gab es eine Kommunikationsstörung. Dies war eines der kritischen Probleme bei Wang Laboratories, die zum Rücktritt von Frederick Wang, dem Sohn des Firmengründers An Wang, führten. Es hat den Anschein, dass die Geschäftsleitung von Wang es versäumt hat, ihre Strategie zur Maximierung der Marktchancen zu entwickeln und / oder zu kommunizieren. Infolgedessen wurden die Verkäufer verwirrt darüber, welchen Markt Wang verfolgen wollte.

Wenn eine unzureichende Kommunikation mit raschen Veränderungen einhergeht, wie dies häufig bei wachsenden Unternehmen der Fall ist, können die Mitarbeiter anfangen, sich Sorgen zu machen. Um diese Ängste zu lindern, können sie entweder ihre eigenen Netzwerke schaffen, um die gewünschten Informationen zu erhalten, oder sie können glauben, dass sie die Richtung des Unternehmens kennen, auch wenn das Management diese Informationen nicht tatsächlich kommuniziert hat. Wenn die Angst so groß wird, dass sie unerträglich wird, können die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Ein Umsatz dieser Art kann für eine Firma sehr kostspielig sein.

5. Es gibt zu wenige gute Manager.

Obwohl eine Firma eine beträchtliche Anzahl von Personen hat, die den Titel eines "Managers" innehaben, hat sie vielleicht nicht viele gute Manager. Manager können sich beschweren, dass sie Verantwortung haben, aber keine Autorität. Mitarbeiter können sich über die fehlende Anleitung oder das Feedback ihrer Manager beschweren. Die Organisation bemerkt möglicherweise, dass einige ihrer Komponenten eine signifikant höhere oder niedrigere Produktivität als andere aufweisen.

Es kann auch von Managern geplagt werden, die sich ständig darüber beschweren, dass sie keine Zeit haben, ihre Verwaltungsaufgaben zu erledigen, weil sie zu beschäftigt sind, ihre Geschäftstätigkeit auszuweiten. Wenn eines oder alle dieser Ereignisse eintreten, stimmt etwas mit der Verwaltungsfunktion der Organisation nicht.

Das Problem kann sein, dass das Unternehmen erfolgreiche "Macher" (Verkäufer, Büroangestellte usw.) zur Managerin befördert hat, vorausgesetzt, dass sie auch in dieser Rolle erfolgreich sein werden. Diese beiden Rollen erfordern jedoch deutlich unterschiedliche Fähigkeiten. Daher werden viele "Macher" ohne angemessene Ausbildung in der Rolle des Managers scheitern. Ihre Tendenz, weiter zu "handeln", wird sich in schlechten Delegationsfähigkeiten und schlechter Koordination der Aktivitäten anderer zeigen. Untergeordnete können sich beschweren, dass sie nicht wissen, was sie tun sollen.

Probleme wie diese deuten darauf hin, dass das Unternehmen nicht genügend Ressourcen für die Entwicklung eines Pools von Management-Talenten bereitstellt.

Es kann sein, dass es sich zu sehr auf die Ausbildung am Arbeitsplatz verlässt als auf formelle Management-Entwicklungsprogramme. Zum Beispiel vervielfachten sich die Manager in den Tagen des schnellen Wachstums bei Ashton-Tate fast so schnell wie Kaninchen. Ein Manager sagte: "Ich wurde eingestellt und dann zu meiner Abteilung geleitet. Die Eskorte sagte: "Hier ist Ihre Abteilung.

Führen Sie es aus. "In ähnlicher Weise führte das schnelle Wachstum bei Apple Computers dazu, dass Steve Jobs" professionelle Manager ", einschließlich John Sculley, einführte, um das Unternehmen zu führen, da das Unternehmen keine Kader von Managern entwickelt hatte, während es wuchs.

Managementprobleme können auch aus realen oder wahrgenommenen organisatorischen Einschränkungen resultieren, die die Autorität eines Managers einschränken. Das Gefühl, dass nur das obere Management Entscheidungsverantwortung hat, ist bei Unternehmen üblich, die den Übergang in ein professionelles Management vollziehen. Es ist ein Relikt aus den Tagen, als der Gründerunternehmer alle Entscheidungen des Unternehmens traf.

6. Die Leute glauben, dass "ich es selbst tun muss, wenn ich es richtig machen will. "

In zunehmendem Maße fühlen sich die Menschen frustriert über die Schwierigkeit, Dinge in einer Organisation erledigen zu müssen." Wenn ich etwas richtig machen will, muss ich es selbst tun. "Dieses Symptom, wie ein Mangel an Koordination, wird durch einen Mangel an klar definierten Rollen, Zuständigkeiten und Verknüpfungen zwischen Rollen verursacht.

Wie zuvor diskutiert, tendieren Einzelpersonen oder Abteilungen dazu, selbständig zu handeln, wenn Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind, weil sie nicht wissen, wessen Verantwortung eine gegebene Aufgabe ist. Sie können die Aufgabe auch selbst übernehmen, um Konfrontationen zu vermeiden, da die Person oder Abteilung, an die sie eine Verantwortung delegieren möchten, diese ablehnen kann.

Durch diese Philosophie werden die Abteilungen voneinander isoliert und die Teamarbeit wird minimal. Jeder Teil des Unternehmens "tut sein Ding", ohne das Gute des Ganzen zu berücksichtigen. Die Kommunikation zwischen dem Management und den unteren Ebenen der Organisation und zwischen Abteilungen kann minimal sein, da die Organisation kein formales System hat, über das Informationen kanalisiert werden können.

7. Die meisten Leute glauben, dass Meetings eine Verschwendung von Zeit sind.

In Anerkennung der Notwendigkeit einer besseren Koordinierung und Kommunikation kann die wachsende Organisation anfangen, Sitzungen abzuhalten. Leider sind diese Treffen in vielen Firmen nichts anderes als Gespräche zwischen Menschen. Sie haben keine geplanten Pläne, und oft haben sie keinen bestimmten Führer. Infolgedessen werden die Treffen zu einem freien Raum, neigen dazu, sich endlos hinzudrängen und führen selten zu Entscheidungen.

Die Leute fühlen sich frustriert und schließen daraus, dass "unsere Treffen Zeitverschwendung sind. "

Zum Beispiel, kurz nachdem John Sculley zu Apple Computer kam, nahm er an einem Management Meeting in Pajaro Dunes, Kalifornien, teil, wo Apple viele Retreats hatte. Während Sculley versuchte, sich auf strategische Fragen zu konzentrieren, hatte er relativ wenig Erfolg darin, die Diskussion zu kontrollieren.Die traditionelle Vorgehensweise für diese Gruppe bestand darin, dass die Mitglieder unabhängig von ihrer tatsächlichen Grundlage oder Relevanz für den jeweiligen Tagesordnungspunkt ihre Meinung äußerten.

Infolgedessen war es schwierig, die Ziele solcher Treffen auf effektive Weise zu erreichen.

Andere Beschwerden über Meetings beinhalten fehlende Folgemaßnahmen zu getroffenen Entscheidungen. Einige Unternehmen planen jährliche oder monatliche Planungssitzungen, in denen Ziele für einzelne Mitarbeiter, Abteilungen und das Unternehmen als Ganzes festgelegt werden. Diese Sitzungen sind eine Verschwendung von Zeit, wenn Menschen die Ziele ignorieren oder ihre Fortschritte bei der Verfolgung dieser Ziele nicht überwachen.

Ein weiteres Beispiel für eine ineffektive Nutzung der Besprechungszeit kann im Leistungsbeurteilungsprozess erscheinen. In vielen Organisationen, die anfangen, in ein professionelles Management überzugehen, sind Leistungsbeurteilungen lediglich Gespräche zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Objektive Leistungsziele können nicht festgelegt werden oder, falls sie festgelegt sind, nicht von Mitarbeitern oder Managern überwacht werden. Manager in diesen Firmen neigen auch dazu, negative Rückmeldungen zu vermeiden.

Ohne dieses Feedback können die Mitarbeiter nicht lernen, was sie tun müssen, um die Leistung zu verbessern. Da wenig wirkliche Informationen ausgetauscht werden, sind Leistungsbeurteilungssitzungen eine Verschwendung sowohl der Zeit des Vorgesetzten als auch des Untergebenen.

8. Wenn Pläne gemacht werden, gibt es sehr wenig Follow-Up, also Dinge einfach nicht getan werden.

Ein weiteres Anzeichen für ein Unternehmertum mit wachsenden Schmerzen ist ein Mangel an Nachsorge, nachdem Pläne gemacht wurden.

In der Erkenntnis, dass der Planungsbedarf größer ist als in der Vergangenheit, kann ein Unternehmer einen Planungsprozess einführen. Leute gehen durch die Anträge, Geschäftspläne vorzubereiten, aber die Dinge, die geplant wurden, werden einfach nicht erledigt. In einem erstaunlichen Fall gab es keine Weiterverfolgung, nur weil der Plan, nachdem er vorbereitet worden war, nur für das ganze Jahr in einer Schublade saß bis zum Planungsprozess im nächsten Jahr. Auf die Frage nach dem Plan sagte ein Senior Manager: "Oh, das. Es ist in meinem Schreibtisch, ich schaue es mir nie an. "

In einigen Fällen gibt es keine Folgemaßnahmen, da das Unternehmen noch keine Systeme entwickelt hat, die angemessen sind, um seine Ziele zu überwachen. Zum Beispiel wünschen viele Firmen, finanzielle Ziele zu überwachen, haben aber kein Buchhaltungssystem entwickelt, das die dazu erforderlichen Informationen bereitstellen kann.

In anderen Fällen findet keine Nachverfolgung statt, weil das Personal keine angemessene Schulung in Bezug auf das Festlegen, Überwachen und Bewerten von Zielen erhalten hat. Sie setzen Ziele, die nicht erreicht werden können oder nicht gemessen werden können, oder sie wissen nicht, wie sie bewerten und nützliche Rückmeldungen zur Zielerreichung geben sollen. Diese Probleme treten meist im Leistungsbeurteilungsprozess auf.

9. Einige Leute fühlen sich unsicher über ihren Platz in der Firma.

Als Folge anderer organisatorischer Wachstumsschmerzen beginnen sich die Mitarbeiter unsicher zu machen, wo sie in der Firma sind.

Typischerweise ist der Unternehmer besorgt über Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, und hat deshalb einen "Schwergewichtsmanager" von außerhalb eingestellt.Diese Aktion kann von der Beendigung eines oder mehrerer aktueller Manager begleitet worden sein. Mitarbeiter fühlen sich ängstlich, weil sie die Gründe für diese und andere Veränderungen nicht verstehen. Wenn die Angst zu hoch wird, kann dies zu Moralproblemen oder übermäßigem Umsatz führen.

Mitarbeiter können auch unsicher werden, weil sie den Wert ihrer Position für das Unternehmen nicht sehen können. Dies tritt auf, wenn Rollen und Zuständigkeiten nicht eindeutig definiert sind und auch Abbrüche auftreten. Die Mitarbeiter beginnen sich zu fragen, ob sie der nächste sein werden, der die Axt bekommt. "Um sich zu schützen, halten sie ihre Aktivitäten geheim und machen keine Wellen. "Dies führt zu Isolation und einem Rückgang der Teamarbeit.

Ganze Abteilungen können unter der Notwendigkeit leiden, isoliert zu bleiben, um sich vor der Beseitigung zu schützen. Dies kann bei den Beschäftigten zu einer gewissen Schizophrenie führen. Sie beginnen zu fragen: "Bin ich meiner Abteilung oder der Organisation gegenüber loyal? "

10. Das Unternehmen wächst weiter im Vertrieb, aber nicht in Profiten.

Wenn alle anderen Wachstumsschmerzen existieren dürfen, kann ein endgültiges Symptom auftreten. In einigen Fällen steigen die Verkäufe weiter an, während die Gewinne unverändert bleiben, so dass es dem Unternehmen nur gelingt, seine Arbeitslast zu erhöhen. Im schlimmsten Fall steigen die Umsätze, während die Gesamtgewinne sogar zurückgehen. Wie Sie in den folgenden Kapiteln sehen werden, können Unternehmen anfangen, Geld zu verlieren, ohne eine Ahnung zu haben, warum. Der Geschäftsverlust kann erheblich sein, auch wenn die Umsätze steigen. Es gibt viele Beispiele für unternehmerische Unternehmen, die dieses Problem erlebt haben, darunter Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express und Osborne Computer.

Bei einer beträchtlichen Anzahl von Unternehmen kann der Rückgang des Gewinns das Ergebnis einer zugrunde liegenden Philosophie sein, die den Umsatz in den Vordergrund stellt. Die Leute in solchen Unternehmen sagen vielleicht: "Wenn der Verkauf gut ist, dann wird auch der Gewinn gut sein" oder "Profit wird sich selbst tragen". "Gewinn in diesen Unternehmen ist kein explizites Ziel, sondern nur das, was nach den Ausgaben übrig bleibt.

In vertriebsorientierten Unternehmen werden die Menschen oft daran gewöhnt, alles zu geben, was sie benötigen, um einen Verkauf zu tätigen oder die Organisation zu fördern. Organisationen können auch aufgrund von Systemen leiden, die Mitarbeiter für das Erreichen von Verkaufszielen anstatt von Gewinnzielen belohnen.

Messung von organisatorischen Wachstumsschmerzen

Einige Menschen glauben, dass die Lösung von Wachstumsproblemen darin besteht, Wachstum zu vermeiden.

Leider, sehr bald nachdem eine Organisation gegründet wurde, muss sie wachsen oder stirbt. Manager können jedoch die Wachstumsrate kontrollieren, aber es ist unrealistisch zu versuchen, auf einer bestimmten Größe oder Entwicklungsstufe zu bleiben.

Das heißt, wir müssen lernen, wie wir das Wachstum bewältigen und welche unvermeidlichen Übergänge es erfordert. Manager von schnell wachsenden Unternehmen jeder Größe und Art müssen lernen, organisatorische Wachstumsschmerzen zu erkennen und Schritte zu unternehmen, um sie zu entlasten, damit ihre Unternehmen weiterhin erfolgreich arbeiten können.