Gehaltspolitik

Gehaltspolitik vs. Preispolitik: Wenn ein Arbeitgeber Gehaltsrichtlinien, Gehaltsstrukturen, Gehaltsbereiche und Mitarbeitervergütungsrichtlinien (einschließlich Leitlinien für Gehaltsverhandlungen) festlegt, sieht er sich vielen ähnlichen Bedenken gegenüber. und Probleme wie beim Festlegen der Preisrichtlinien. In der Tat, bei der Vergütung von Arbeitnehmern engagieren sich viele, wenn nicht sogar die meisten Arbeitgeber in einem Prozess, der völlig analog zu selektiven Preisen ist.

Auf der grundlegendsten Ebene ist die selektive Preisgestaltung ein Versuch, die Einnahmen zu maximieren, indem unterschiedliche Preise für verschiedene Produkte oder Dienstleistungen für unterschiedliche Kunden in Abhängigkeit von ihrer Zahlungsbereitschaft berechnet werden. Ebenso streben die Arbeitgeber traditionell danach, die Vergütungsaufwendungen für ihre Angestellten zu minimieren, indem sie verschiedenen Angestellten unterschiedliche Beträge für ungefähr gleiche Arbeit zahlen, entsprechend dem, was sie bereit sind zu akzeptieren. Der Schlüssel zum Erfolg von Programmen zur Gewinnsteigerung durch selektive (oder diskriminierende) Preisgestaltung von Kunden oder Mitarbeiterentgelten liegt darin, dass sie eher undurchsichtig als transparent sind, was das Unternehmen tatsächlich bereit ist, Umsatz zu akzeptieren oder zu zahlen. Im Gegensatz dazu glauben einige Arbeitgeber an Lohntransparenz.

Bonusprogramme: Touche Ross, eine Vorgängerfirma von Deloitte, hatte ein ungewöhnliches System für die Bezahlung von Beratern. Ein Teil des Gehalts für das erste Jahr und die Bezahlung für jedes folgende Jahr wird in Form eines "garantierten Bonus" einbehalten, der am Ende des jährlichen Gehaltszyklus gezahlt wird (der mit dem Geschäftsjahr am 30. Juni endete).

Dann würde der volle garantierte Lohn für das nächste Jahr den vollen Bonus für das vorherige Jahr beinhalten.

Erwartungsmanagement: Ein Weg, auf dem Arbeitgeber ihre Mitarbeiter mit relativ geringem Arbeitsentgelt beschäftigen können, besteht in impliziten Vorschlägen (wenn nicht expliziten Versprechungen) über mögliche künftige Erhöhungen der Entschädigungen, wie sie sich als Ergebnis zusätzlicher Erfahrung oder Dienstaltersstufe oder anschließender Werbung.

Das Verwalten von Erwartungen auf diese Weise wird sofort als falsch und manipulativ gewertet, wenn Mitarbeiter harte Daten zu Gehaltsbereichen sehen können, die solche Vorschläge nicht unterstützen.

Siehe unsere diesbezüglichen Diskussionen zu:

• Psychologie im Finanzwesen
• Erkennen von Unternehmenslügen
• Prüfung Ihres Arbeitgebers

Insbesondere in Unternehmen mit vergütungsbasierten Vergütungssystemen (im Gegensatz zu unrealistische künftige Ertragserwartungen aufzubauen, ist ein gängiges Mittel, um Mitarbeiter bei niedrigen laufenden Löhnen anzuwerben und zu halten und sie gleichzeitig motiviert zu halten. Es überrascht nicht, dass solche Unternehmen unweigerlich zu hohen Umsätzen und kurzen Beschäftigungszeiten neigen, da die Mitarbeiter durch harte Erfahrung erkennen, dass sie unabhängig von der Zeit und den Anstrengungen, die sie investieren, wahrscheinlich niemals angemessene Erträge erzielen werden.

Selektive Offenlegungen, die falsche Hoffnungen bei den Mitarbeitern wecken sollen, rechtfertigen auch Verdachtsmomente. Darunter fallen Enthüllungen entlang der Zeilen "einige Mitarbeiter verdienen so viel wie $ X" (ohne anzugeben, wie viele es tatsächlich tun) oder "der durchschnittliche Lohn für diese Jobkategorie ist $ Y" (während dieser Durchschnitt von einigen sehr hohen Verdienern stark verzerrt wird). , und somit die große Mehrheit wesentlich weniger als dieser Durchschnittswert verdienen).