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Veröffentlicht 27/06/2015
Viele Organisationen schauen in die nicht allzu ferne Zukunft und sind besorgt, dass sie nicht genug qualifizierte Führungskräfte haben werden, um die Zügel aus den großen Zügen zu übernehmen. Anzahl der "Baby Boomer" Führungskräfte, die in den Ruhestand gehen werden.
Es gibt zwei Möglichkeiten, dieses Problem zu beheben: Ignorieren Sie es oder planen Sie es.
Intelligente Organisationen planen dies, indem sie in die Entwicklung ihrer aufstrebenden Führungskräfte investieren.
Die Art und Weise, wie sie Führungskräfte entwickeln, ist jedoch häufig fehlgeleitet und gibt ihnen nicht die Anzahl qualifizierter Führungskräfte, die sie zur Besetzung offener Positionen benötigen.
Das ist, weil sie einen "Überlebens-des-tauglichsten" Ansatzes zur Führungskräfteentwicklung verwenden, der von Morgan McCall in seinem Buch High Flyers: Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften beschrieben wird.
Es ist ein verbreiteter Glaube und Praxis in vielen Unternehmen, die die beste Art und Weise Führer zu entwickeln, ist ihre hohe Potenziale durch einen Gauntlet herausfordernde Aufgaben laufen, dann wieder „die Creme Aufstieg an die Spitze treten und beobachten .. "
Ein anderer Weg ist es, High Potentials alle zwei Jahre von Job zu Job zu verlagern, um funktionale Erfahrung aufzubauen, neue Unternehmen zu erlernen, globale Fähigkeiten zu entwickeln, etc. und zu hoffen, dass der stärkste als abgerundeter Geschäftsführer entsteht. ..
Also, was ist los mit diesen Ansätzen? Ist das nicht das, was wachsende Führungskräfte durch Jobwechsel und herausfordernde Aufgaben ausmachen?
Nun, nicht wirklich. In vielen Fällen "töten" diese Organisationen ihre High Potentials ab, anstatt einen größeren Pool von Kandidaten zu entwickeln.
Siehe "Live. Sterben. Wiederholen. Zehn Möglichkeiten, Ihre besten Mitarbeiter zu töten. "
Wie machen Organisationen das? Mit den besten Absichten identifizieren sie aufstrebende Führungskräfte und führen sie durch eine Reihe von Jobs und Aufgaben oder Tests, um zu sehen, ob sie wirklich das "richtige Zeug" haben. "
Mit keinem der Entwicklungskatalysatoren, die erforderlich sind, um diese Erfahrungen in die Entwicklung zu verwandeln, laufen sie Gefahr, ihren Hochpotentialpool zu vernichten, bis kaum noch jemand übrig ist.
In einer talentreichen Umgebung, in der es zu viele aufstrebende Führungskräfte und zu wenige Positionen gibt, wäre das ein gutes Modell. Die meisten Unternehmen verfügen nicht über genügend potenzielle Kandidaten für die aktuelle und zukünftige Eröffnung. Ihre Bänke sind erbärmlich dünn.
Welche Organisationen tun muss, ist hohe Potenziale zu identifizieren früh in ihrer Karriere, bieten ihnen Entwicklungsaufträge und Aufgaben, und unterstützen sie mit Training, Coaching, Feedback, Mentoren und Gelegenheiten zu reflektieren.
Hier ist eine Liste der effektivsten Möglichkeiten, einen steigenden Marktführer die Entwicklung zu unterstützen:
„10 leistungsfähige Möglichkeiten, um Ihre Mitarbeiter zu entwickeln“
„10 Essential Training Programme Jeder Manager / Leiter nehmen sollte“
„A des Verwalters Leitfaden für Executive Coaching: 10 Fragen und Antworten“
‚50 Ways Führungskräfte zu entwickeln Mit der 9-Box Leistung und Potential Matrix‘
‚Talent Obsession Weekly‘
Das Ziel sollte sein, um sie erfolgreich sein zu helfen, nicht stecke sie durch einen Handschuh und werfe sie beiseite, wenn sie es zum ersten Mal vermasseln.
McCall sagt, es ist wie ein Garten wachsen. Wir können nicht einfach eine Handvoll Samen in einen Haufen Dreck werfen und weggehen und hoffen, dass Blumen entstehen.
Wir müssen ständig wässern, ernähren, beschneiden und ernähren, um eine reiche und gesunde Ernte zu produzieren. Er nennt es einen "landwirtschaftlichen" Ansatz für die Entwicklung von Führungsqualitäten. Ja, wir müssen das "Unkraut" herausholen, aber wenn es Erntezeit ist, wollen wir Scheffel von Führern, nicht nur eine Handvoll.
Der Ansatz "Senken oder schwimmen" belohnt und fördert Menschen, die am meisten anpassungsfähig sind, nicht unbedingt die klügsten, talentiertesten und möglicherweise besten Führungskräfte.
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