Wie man die 80/20-Regel in der Verkaufsleistung schlägt

Führungskräfte und Vertriebsleiter beklagen häufig die 80/20-Leistung ihrer Vertriebsteams, wobei etwa 80 Prozent des Umsatzes von etwa 20 Prozent der Vertriebsmitarbeiter erzielt werden. Natürlich ist das Verhältnis nicht immer 80/20. Manchmal ist es 75/25, 70/30, 60/40 oder sogar 90/10. Die Situation, die das Verhältnis beschreibt, ist jedoch immer gleich: Die überwiegende Mehrheit der Verkäufer produziert einen Bruchteil dessen, was Top-Leistungsträger in den gleichen Verkaufsteams produzieren.

Was sind die Gründe für diese Leistungsunterschiede? Was ist es für Top-Verkäufer, die es ihnen ermöglichen, bessere Ergebnisse zu erzielen? Kann jemand Spitzenleistungen im Vertrieb erzielen? Sicher gibt es einige Verkaufsfertigkeiten, die jeder erlernen kann. Zum Beispiel ist es einfach zu lehren, wie man reflektierende Fragen stellt.

Reflektierende Fragen stellen

Reflektierende Fragen sind Fragen, die mit Wer, Was, Wann, Wo, Warum und Wie beginnen. Wenn Sie anstelle von Fragen, die mit Ja oder Nein beantwortet werden können, nachdenkliche Fragen stellen, teilen die Interessenten in der Regel mehr Informationen mit Ihnen. Dies erhöht Ihre Chancen, "Schmerzpunkte" aufzudecken, die schließlich zu Verkäufen führen können.

Sie können lernen, reflektierende Fragen zu stellen, indem Sie an einem einfachen Rollenspiel teilnehmen. In diesem Rollenspiel spielen Sie den Verkäufer und ich spiele den Interessenten. Jedes Mal, wenn Sie mir eine Ja oder Nein-Frage stellen, antworte ich mit "Nein". Wenn Sie mit einer Reihe von "Nein" -Antworten gemauert werden, werden Sie ziemlich schnell von der Frage des Ja / Nein-Zweifels abgehalten!

Andere Verkaufskompetenzen sind schwieriger zu erlernen. Ein gutes Beispiel ist das Unterrichten von Vertriebsmitarbeitern, wie man Fragen stellt und dem Faden in den Antworten folgt. Um dieses Konzept zu erklären, verwenden wir ein anderes Rollenspiel. In diesem Rollenspiel werden Sie mir reflektierende Fragen stellen. Ich antworte mit Antworten, die einige "Schmerzpunkte" enthalten.

Wenn Sie die Schmerzpunkte erkennen und tief genug in sie eindringen (indem Sie zusätzliche Fragen stellen), können Sie mich schließlich "verkaufen".

Wissen Sie, welche Erfahrungen ich mit diesem Rollenspiel gemacht habe? Einige Vertriebsmitarbeiter lernen leicht, dem Faden zu folgen. Andere kämpfen, aber sie lernen schließlich, wie es geht. Aber manche bekommen es einfach nie, egal wie sehr sie es versuchen! Warum können manche Leute diese kritische Fähigkeit lernen, andere aber nicht?

Ich kämpfte 14 Jahre lang mit dieser Frage. Ich habe immer geglaubt, dass es irgendjemandem gelingen könnte, wenn sie es dringend genug wollten und bereit waren, hart genug zu arbeiten. Meine Erfahrung mit dem Rollenspiel "Follow the Thread" ließ mich jedoch anfangen, diesen Glauben in Frage zu stellen. Als ich im Laufe der Jahre weiter las und recherchierte, entdeckte ich schließlich zwei Informationen, die meine Augen wirklich öffneten.

Key Discovery # 1

In ihrem Buch "Now, Discover Your Strengths" berichten Marcus Buckingham und Donald Clifton, dass große Manager und durchschnittliche Manager unterschiedliche Erwartungen an ihre Mitarbeiter haben. Laut Buckingham und Clifton gehen durchschnittliche Manager davon aus, dass "jede Person lernen kann, in fast allem kompetent zu sein", während große Manager davon ausgehen, dass "die Talente jedes Einzelnen dauerhaft und einzigartig sind".

Die meisten Verkaufsbücher und Schulungsprogramme scheinen den durchschnittlichen Standpunkt eines Managers zu vertreten. Mit anderen Worten, sie scheinen davon auszugehen, dass jeder lernen kann, wie man verkauft. Ihre unausgesprochene Versprechung ist, dass alles, was Sie tun müssen, genug Zeit, Anstrengung und Geld investieren, um die Fähigkeiten zu lernen, die sie unterrichten. Wenn Sie Zeit und Mühe investieren, werden Sie die Fähigkeiten erlernen und schließlich im Verkauf erfolgreich sein.

Leider gibt es unzählige Beispiele für Verkaufsbücher und Schulungen, die nicht die gewünschte Verbesserung der Verkaufsleistung bewirken. Denken Sie an einige Verkäufer, die Sie persönlich kennen. Wie viele von ihnen kämpfen um ihre Quoten? Warum kämpfen sie?

• Ist es der Zustand der Wirtschaft? (Wenn andere Verkäufer ihre Zahlen machen, wird ihnen die Beschuldigung der Wirtschaft nicht viel Sympathie einbringen.)
• Ist es, weil sie nicht hart genug arbeiten?
• Ist es, weil sie nicht über ausreichende Produktkenntnisse verfügen?
• Müssen sie härter an ihren Verkaufsfähigkeiten arbeiten?
• Brauchen sie mehr Coaching von ihrem Manager?

Was ist, wenn der Standpunkt des "großen Managers" korrekt ist? Was ist, wenn nicht jeder den Umsatz steigern kann? Was ist, wenn Erfolg im Vertrieb ein einzigartiges Talent erfordert?

KEY DISCOVERY # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein und Patrick Sweeney berichten in ihrem Buch "How to Hire and Develop Your Next Top Performer". Nach der Korrelation von Hunderttausenden von Bewertungen, die über mehrere Jahrzehnte mit tatsächlichen Verkaufsleistungsmessungen durchgeführt wurden, erreichten sie diese überraschenden Schlussfolgerungen:

55% der Menschen, die ihren Lebensunterhalt mit Verkäufen verdienen, sollten etwas anderes tun.

und

Weitere 20% bis 25% haben das Zeug zum Verkauf, aber sie sollten etwas anderes verkaufen

Wow! Das sind ernüchternde Statistiken! Sie weisen darauf hin, dass mehr als die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter es niemals im Vertrieb schaffen wird. Ein anderes Quartal hat eine gewisse Chance, Verkaufserfolge zu erzielen, aber nur, wenn sie den richtigen Job finden, um die richtige Art von Produkt oder Dienstleistung zu verkaufen.

Wie können Sie erkennen, ob Vertriebsmitarbeiter die Talente haben, die erforderlich sind, um in den Verkaufspositionen Ihres Unternehmens erfolgreich zu sein?

Ein Grund, warum Unternehmen unter 80/20-Leistung leiden, liegt darin, dass ihre Prozesse zur Einstellung, Schulung und Leitung von Vertriebsmitarbeitern fast ausschließlich auf subjektiven Informationen beruhen. Was sind Lebensläufe? Sie sind eine subjektive Darstellung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen. Was passiert während eines Interviews? Die Befragten versuchen, ihre Antworten auf Fragen so zu verpacken, dass der beste Eindruck entsteht.

Unterdessen bilden sich Interviewer persönliche Meinungen über die Qualifikationen der Kandidaten für die Position.

Ich behaupte nicht, dass subjektive Informationen nutzlos sind. Subjektive Information ist eine gültige und wertvolle Komponente jeder "Menschenentscheidung". Wenn jedoch Entscheidungen, die ausschließlich auf subjektiven Informationen basieren, in 80 Prozent der Fälle zu einem unerwünschten Ergebnis führen, ist es nicht sinnvoll, eine Änderung in Betracht zu ziehen?

Ein Weg zur Einführung objektiver Informationen in Verkaufsanbahnungs- und -coaching-Prozesse ist die Verwendung von speziellen Verkaufsbewertungstests. Ich beziehe mich nicht auf Persönlichkeits- oder Verhaltenstests wie Myers-Briggs oder DISC. Diese Arten von Tools sind nützlich, um zu lernen, wie man effektiver mit jemandem kommunizieren kann, und können einige Einblicke in die Motivationen eines Individuums liefern. Sie sind jedoch nicht effektiv, um vorherzusagen, ob jemand erfolgreich sein wird oder nicht.

Die speziellen Tests zur Verkaufsbewertung, auf die ich mich beziehe, geben an, wie schnell eine Person lernt und wie gut sie sich beim "Denken" verhält.

Das Reasoning - insbesondere das verbale Denken - ist ein kritischer Bestandteil des Talentes, Fragen zu stellen und den Antworten zu folgen. Darüber hinaus identifizieren die nützlichsten Verkaufsbewertungstests die Stärke oder Schwäche einer Person in einer Vielzahl anderer wichtiger verkaufsbezogener Attribute. Dazu gehören die folgenden:

• Sales Drive: Macht es dem Einzelnen Spaß, andere zu präsentieren, zu überzeugen, zu verhandeln und zu motivieren? Wie sehr mögen sie diese Aktivitäten?
• Emotionale Härte: Wie schnell erholt sich der Einzelne von der Ablehnung? Lernen sie aus ihren Erfahrungen und gehen schnell weiter? Oder erleiden sie eine nachhaltige Produktivitätsabnahme?
• Argumentationsfähigkeit: Fragt die Person gute Fragen? Können sie Antworten zerlegen und die Stücke heraussuchen, die dazu beitragen, die Konversation zu einem gewünschten Endergebnis voranzubringen?
• Service Drive: Wie freundlich und angenehm ist der Einzelne? Wie interessiert es sie, Beziehungen aufzubauen und anderen zu helfen?
• Durchsetzungsvermögen: Wie selbstbewusst ist das Individuum? Wie effektiv können sie andere davon überzeugen, aktiv zu werden?
• Einstellung: Wie positiv ist die Einstellung des Einzelnen? Nehmen sie ein Glas als halb leer oder halb voll wahr?
• Kommunikationsfähigkeiten: Wie genau kommuniziert der Einzelne, sowohl mündlich als auch schriftlich? Sind ihre Kommunikationen klar und effektiv?
• Wettbewerbsfähigkeit: Wie wettbewerbsfähig ist das Individuum? Wie manifestiert sich ihre Wettbewerbsfähigkeit?
• Energie: Wie energisch ist das Individuum? Sind sie immer "unterwegs" oder müssen sie in die Tat umgesetzt werden?
• Unabhängigkeit: Wie bereitwillig akzeptiert das Individuum die Richtung von anderen?
• Lernrate: Wie schnell lernt die Person neue Informationen? Welche Lernstile sind für sie am produktivsten?
• Toleranz für die Verwaltung: Wie bereit ist es, administrative Tätigkeiten auszuführen? Wie viel Aufmerksamkeit schenken sie den Details?

Die Bewertungstests für die vorhergehenden Merkmale können auch verwendet werden, um vorherzusagen, wie effektiv ein Verkäufer oder ein Vertriebskandidat die folgenden kritischen Aufgaben ausführen wird:

• Sind sie ein Jäger oder ein Landwirt?Ziehen sie lieber neue Geschäfte vor oder ziehen sie es vor, bestehende Kundenbeziehungen zu verwalten? Oder können sie beide Funktionen effektiv ausführen?
• Sind sie intern oder extern motiviert? Intern motivierte Verkäufer sind in der Lage, ihre eigenen Aktivitäten zu leiten. Extern motivierte Verkäufer benötigen häufige Anleitung und Unterstützung von ihrem Vorgesetzten, um konsequent wirksam zu sein.
• Wie effektiv werden sie sich vorstellen? Wie aggressiv (und konsequent) werden sie neue Chancen verfolgen?
• Wie bereit sind sie, die administrativen Anforderungen zu erfüllen? Dies kann die Aktualisierung von Datensätzen im CRM-System (Customer Relationship Management) Ihres Unternehmens und die Bereitstellung zeitnaher und genauer Prognosen und Opportunity-Pipeline-Updates umfassen.
• Werden sie ein gutes Teammitglied sein? Werden sie kooperativ mit ihren Vertriebskollegen und anderen Abteilungen zusammenarbeiten?

Wie können spezialisierte Sales Assessment Tests bestehenden Vertriebsmitarbeitern helfen?

Sie können auf zwei Arten helfen. Erstens können sie bestimmen, welche Verkäufer im Verkauf sein sollen. Wenn eine Person nicht über die Talente verfügt, die für den Erfolg im Vertriebsjob Ihres Unternehmens erforderlich sind, kann es in Ihrer Organisation andere Rollen geben, in denen ihre Talente und Interessen zum beiderseitigen Nutzen eingesetzt werden können. Wenn es keine solchen Positionen gibt, ist das Netteste, was Sie tun können, sie gehen zu lassen.

Wie kann jemand feuern? Weil es keinen Spaß macht, in einem Job zu kämpfen, der schlecht passt. Wenn Sie die Testergebnisse mit diesen Personen teilen, können sie Einblicke in ihre stärksten Talente und Interessen gewinnen. Je eher sie in Rollen migrieren können, die mit ihren Talenten und Interessen vereinbar sind, desto früher werden sie die Vorteile einer verbesserten Produktivität, Motivation und Arbeitszufriedenheit ernten.

Der zweite Weg, wie diese Bewertungstests dazu beitragen können, Verkäufer zu bekämpfen, besteht darin, ihre spezifischen Schulungsbedürfnisse zu identifizieren. Wenn Sie die individuellen Schulungsbedürfnisse jedes einzelnen Verkäufers identifizieren und gezielte Schulungen anbieten, um diese Anforderungen zu erfüllen, können Sie deren Leistung drastisch verbessern. Hier ein Beispiel:

Zwei fiktive Verkäufer, Beth und Bill, arbeiten für dieselbe Firma. Beth ist schwach in Sales Drive, was sie zögert, nach Aufträgen zu fragen. Bill ist schwach in Emotional Toughness, was ihn anfällig für Ablehnung macht und seine Prospektierungseffektivität begrenzt. Wenn Beth und Bill den gleichen Vertriebskompetenzkurs durchlaufen, wie viel Verbesserung der Verkaufsleistung sollten sie erwarten?

Die Antwort ist klein oder gar nicht. Warum? Weil Beth und Bill völlig unterschiedliche Trainingsbedürfnisse haben, die nicht durch ein grundlegendes Verkaufskenntnistraining angesprochen werden.

Beth würde am meisten davon profitieren, wenn sie eine Durchsetzungsübung besuchen würde. Sie braucht auch ein Coaching, um ihr zu zeigen, dass sie, wenn sie nicht nach Aufträgen fragt, ihren Kunden wertvolle Lösungen für kostspielige Geschäftsprobleme verweigert.

Bill muss lernen, die Ablehnung nicht persönlich zu akzeptieren. Er könnte auch davon profitieren, eine Klasse zu besuchen, die positives Denken und andere motivierende Techniken lehrt.

Wenn diese beiden Vertriebsmitarbeiter nicht auf ihre speziellen Schulungsbedürfnisse aufmerksam gemacht werden und ihnen gezielte Schulungen angeboten werden, gibt es kaum Grund zur Annahme, dass sich ihre Leistung verbessert.

Schlussfolgerung

Viele Unternehmen kämpfen mit "80/20" Leistungsdisparitäten in ihren Verkaufsorganisationen. Diese Disparitäten resultieren normalerweise aus einer übermäßigen Abhängigkeit von subjektiven Informationen, wenn Verkäuferentscheidungen und Coaching-Entscheidungen getroffen werden. Die vorgeschlagene Lösung besteht darin, objektive Informationen, die über spezialisierte Verkaufsbewertungstests gesammelt wurden, dem "People Decision" -Prozess hinzuzufügen. Diese eine Änderung kann Unternehmen dabei helfen, den Anteil der leistungsstärksten Mitarbeiter in ihren Vertriebsteams zu erhöhen und die Leistung bestehender Vertriebsteammitglieder zu verbessern.