HR muss aufhören, alle Organisationsrollen gleich zu behandeln

Alle Rollen innerhalb eines Unternehmens gleich zu behandeln, ist der unfairste Weg, eine Organisation heute zu leiten. Das Streben nach Gleichheit kann tatsächlich die Leute abstoßen, die Ihr Unternehmen in den kritischsten Rollen benötigt, während es die falschen Leute in anderen Rollen anzieht.

Das Ergebnis ist, dass das Unternehmen und alle Mitarbeiter letztlich darunter leiden werden. Sound dramatisch? Das Geschäftsumfeld ist heute dramatisch anders als noch vor 20 Jahren.

Um zu verstehen, wie Unternehmen hierher gekommen sind, gehen Sie zurück in das späte 19. Jahrhundert, als das Land tief im Industriezeitalter lag. Arbeitnehmer mussten sicherstellen, dass materielle Güter - Maschinen, Montagelinien, Lager und Ausrüstung - einen Mehrwert erbringen. Es entstanden Gewerkschaften, um die Grundrechte der Arbeitnehmer zu sichern, und bald darauf bildeten sich Personalteams, die als Bindeglied zwischen Arbeitnehmern und Eigentümern fungierten.

Im 19.999. Jahrhundert und im 20.999. Jahrhundert gab es kaum Unterschiede zwischen dem Buchwert der Unternehmen und ihrem Marktwert. Die Investoren zahlten für den Wert, den diese Sachanlagen erzielten, einen relativ bescheidenen Aufschlag. Personalfunktionen begannen mit der Überwachung der Einstellung und des Managements der Arbeit. ^{Wirtschaftliche Veränderungen seit den 1970er Jahren} Seit den 1970er Jahren hat sich die Wirtschaft aufgrund technologischer Fortschritte, des Aufkommens des Internets, eines besseren Zugangs zu höherer Bildung und anderer wichtiger Faktoren dramatisch verändert. Es gibt nicht mehr nur einen geringen Unterschied zwischen dem Buch und dem Marktwert von Unternehmen.

Für viele der am höchsten bewerteten Unternehmen besteht fast kein Zusammenhang zwischen dem Buchwert - den Sachanlagen, die das Unternehmen meldet - und dem Marktwert (eine Berechnung der ausstehenden Aktien, multipliziert mit dem Marktpreis pro Aktie).

Die Differenz zwischen dem Buchwert und dem Marktwert ist typischerweise der Wert der immateriellen Vermögenswerte in Form von intellektuellem Kapital.

Das geistige Kapital umfasst Vermögenswerte wie Marken, Marken, Patente und Kundenbeziehungen. Aufgrund von geheimen Buchhaltungsregeln sind diese unglaublich wertvollen Vermögenswerte nicht in den Büchern der Unternehmen enthalten, die sie entwickeln, aber sie repräsentieren heute den Löwenanteil des Geschäftswerts.

Betrachten Sie zum Beispiel Facebook. Zum Zeitpunkt dieses Schreibens beträgt der Marktwert des Unternehmens fast 334 Milliarden US-Dollar. Fast 100% dieses Werts wird durch das intellektuelle Kapital des Unternehmens - proprietäre Algorithmen, die von ihren Mitarbeitern entwickelt wurden (darunter personalisierte Identitätssignale, die bei jeder Interaktion eines Besuchers mit der Website erstellt werden), seine Werbeplattform, die Marke usw. erzeugt.

Die einzige Quelle für diese Vermögenswerte ist Talent. Die materiellen Vermögenswerte, die Facebook besitzt - Gebäude, Ausrüstung usw.- sind im Vergleich ein infinitesimaler Wert.

HR hat sich geweigert, die Änderungen vorzunehmen, die es ermöglichen, weiterhin Wert zu schaffen

Die Bedeutung des Humankapitals hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch verändert; das Pendel hat sich von der Arbeit zu Wissensarbeitern gewendet. Während sich in dieser Zeit viele Personalfunktionen zu HR-Teams entwickelt haben, hat sich die Personalabteilung nicht grundlegend geändert.

Es überwacht weiterhin den Lebenszyklus der Mitarbeiter bei Einstellung, Verwaltung und Beibehaltung, doch hat sich außer Titel, Organisationsstruktur und Technologie nicht viel geändert.

Im Allgemeinen wenden HR-Funktionen die gleichen grundlegenden Ansätze für die Einstellung, Verwaltung und Beibehaltung an, die sie seit Jahrzehnten haben. Sie verstehen nicht, was sich im Wertschöpfungsmechanismus von Unternehmen verändert hat und was dies für ihre Arbeit bedeutet.

Das typische Modell stellt sicher, dass es kaum Unterschiede zwischen den Rollen gibt, wenn HR-Führungskräfte die Idee von Gleichheit und Gleichheit unter den Beschäftigten befürworten und institutionalisieren. Unterschiede basieren in der Regel auf dem Status (z. B. stündlich gegen Lohn) oder dem Niveau (Unterschiede für Front-Leader gegenüber den Top-100-Führern).

Diese Unterscheidungen beruhen auf einem veralteten Rahmen der Industriezeit, in dem es darauf ankam, alle Rollen so gleichmäßig wie möglich zu behandeln, Arbeit und Arbeit effizient zu organisieren und Arbeitgeber vor Diskriminierungsansprüchen zu schützen. Die Einstufungen von Arbeitnehmern diktieren dann - und jetzt zum größten Teil - ihre Vorteile, ihren Status, ihre Programme und Belohnungen.

Dieses Modell lebt weiter, obwohl es negative Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse hat. Bedenken Sie. In der modernen Wissensökonomie sind die Menschen die einzige Quelle des intellektuellen Kapitals. Schließlich können Organisationen wirklich sagen, dass Menschen unsere größten Vorzüge sind.

Nicht alle Rollen in einer Organisation sind gleichwertig

Aber nicht alle Rollen stellen das größte Kapital eines Unternehmens dar - nur einige von ihnen. Daher sind alle Rollen nicht gleich wichtig für die Schaffung von Geschäftswert. Aus Sicht der Unternehmenswertschöpfung sind nicht einmal alle Führungsrollen für ein Unternehmen von gleicher Bedeutung.

In einer wissensbasierten Wirtschaft wird, wie im Facebook-Beispiel erklärt, durch die Zunahme und Aktivierung von intellektuellem Kapital mehr Wert geschaffen als durch das Produzieren oder Verschieben von Produkten oder Geräten. Daher sind heute in einem typischen Unternehmen alle Jobs wichtig (oder sie würden nicht existieren), aber nur einige sind entscheidend für die Schaffung und Aufrechterhaltung des Marktwerts.

Walmart, an der Spitze der umsatzstärksten Liste der Fortune-500-Liste, verfügt über viele materielle Vermögenswerte - Läden, Lkw, Büros, Lagerhäuser usw. Sie können jedoch mehr als die Hälfte des Unternehmenswerts dem intellektuellen Kapital zuschreiben - Daten über Verbraucherpräferenzen, die einen angemessenen Bestand sicherstellen; Marktintelligenz bezüglich des Baus, der Veränderung und der Schließung von Geschäften; proprietäre Versorgungskettentechnologie; und wertvolle Vendor Management-Methoden.

Während eine Kreditorenbuchhaltung oder ein Gabelstaplerfahrer bei Walmart beides wichtige Rollen sind, schaffen sie keinen greifbaren Geschäftswert.Auf der anderen Seite könnten Rollen wie Senior Project Manager, Forecasting Innovation und Planner, Import Demand Planning (beide zum Zeitpunkt des Schreibens auf Walmarts Karriere-Website veröffentlicht) in der Tat unglaublich wichtige Rollen für den Unternehmenswert des Unternehmens darstellen.

Dieser Unterschied zwischen wichtigen und kritischen Rollen ist real und messbar. Der Wert, den einige (und nur einige) Jobs schaffen, erfordert einen radikal anderen Ansatz, um zu bestimmen, wie das Talent für diese Rollen eingestellt, verwaltet und beibehalten wird - anders als andere, weniger kritische Rollen.

Die Verbindung von intellektuellem Kapital mit kritischen Rollen und letztendlich mit Unternehmenswert ist ein aufkommendes Konzept. Was nicht neu ist, ist der Kampf, den die meisten Unternehmen haben, um Top-Talente für ihre wichtigsten Jobs zu finden, auszuwählen und zu halten. Viele verwenden den gleichen alten Ansatz, den sie seit Jahren anwenden. Betrachten Sie die Talent Management Bemühungen des typischen Unternehmens.

Typische Talentmanagement-Bemühungen in Organisationen

Rekrutierung

Was normalerweise passiert

:

Personalvermittler bearbeiten Rollen auf einer First-in-First-out-Basis. Sie ändern diesen Ansatz zeitweise, um den anspruchsvollsten Personalverantwortlichen gerecht zu werden.

Was sollte passieren:

Sie müssen Talentakquise-Arbeit organisieren, indem Sie die Wichtigkeit der Rollen für den Geschäftswert und die Knappheit des Talents für diese Rollen berücksichtigen. Sie müssen Ressourcen organisieren und differenzieren (z. B. den Prozess, Tools, Technologien und Personen), um die kritischen Talente zu gewinnen, die das Unternehmen benötigt. Auswahl

Was passiert normalerweise

:

Interviews und Auswahlentscheidungen werden oft von Vorlieben, Überzeugungen oder Launen von Personalverantwortlichen diktiert. Die Marktknappheit der benötigten Talente, der Wettbewerb um die Einstellung und die Bedürfnisse der begehrtesten Kandidaten werden kaum berücksichtigt.

Was sollte passieren

: Der Auswahlprozess (einschließlich Bewertung, Screening, Interview usw.) sollte strukturiert, effizient und differenziert sein, basierend auf der Bedeutung der Rolle und der Knappheit des benötigten Talents. Inkonsistenzen und veraltete Praktiken wie Panel-Interviews und mehrere Sitzungen mit persönlichen Treffen, die zu schlechten Einstellungsergebnissen führen, sollten ein für allemal beiseite geworfen werden.

Leistungsmanagement:

Was normalerweise vor sich geht :

Abgesehen von all den Gerüchten über die Aufgabe jährlicher Leistungsbeurteilungen und -bewertungen wenden die meisten Unternehmen den gleichen allgemeinen Ansatz für nicht freigestellte und ausgenommene Rollen an. Der Schwerpunkt der Organisation liegt normalerweise auf dem Prozess (Formulare, Besprechungen, Bewertungen, Rollups usw.) und nicht auf der Verbesserung der organisatorischen Leistung.

Was sollte passieren?

: Die Art und Weise, wie Arbeit erfolgreich gemanagt wird, unterscheidet sich grundlegend von der Art und Weise, wie Sie Wissensarbeiter verwalten. Sie müssen den Leistungsmanagementprozess - einschließlich Zielsetzung, Feedback, Coaching, Anerkennung und Prämien - nach der Art der Arbeit unterscheiden, die Sie von dem Mitarbeiter erwarten.

Diese Beispiele veranschaulichen die radikale Art und Weise, in der HR neu erfunden werden muss, um in der heutigen Welt geschäftlichen Nutzen zu schaffen.Wenn alle Mitarbeiter im Wesentlichen gleich behandelt werden, auch wenn sie nach Ebenen unterschieden werden, kann dies im Laufe der Zeit verheerende Auswirkungen auf das Unternehmen haben.

Sie sehen ein neues Denken in einigen intellektuellen Kapitalindustrien und Start-ups - wo Führungskräfte den HR-Ansatz der alten Schule meiden - und wissen instinktiv, dass es einen besseren Weg gibt. Beispiele hierfür sind: Organisieren von HR-Arbeit um kritische Rollen, die basierend auf der Wertschöpfung identifiziert werden, die sie für das Unternehmen schaffen

Erstellen eines Finanzmodells, das die Suche, Einstellung und Bindung von Rollen

Entwerfen und Implementieren differenzierter HR-Programme und -Prozesse

Messung der Rendite von Talentinvestitionen basierend auf dem inkrementellen geschäftlichen Mehrwert dieser kritischen Rollen.

• Diese neuen Ansätze stellen bahnbrechende, wirklich disruptive HR-Veränderungen in den zukunftsorientiertesten Unternehmen dar.
• Aber ist das Schiff für andere Unternehmen einfach zu groß? Die Zeit wird zeigen, dass Unternehmen, die den Status Quo der HR-Funktion stören, davon profitieren und gedeihen werden, ebenso wie ihre Mitarbeiter.