Anleitung zum Starten eines Manager Exchange-Programms

Veröffentlicht 18/07/2015

Sie haben vielleicht von einer Reality-Show mit dem Namen Wife Swap gehört, bei der Frauen eine Woche lang Familien tauschen und sich ganz unterschiedlichen Umgebung und Stile.

Wie wäre es, wenn Organisationen ein "Manager-Swap" -Programm implementieren, um zu lernen, in unterschiedlichen Umgebungen und mit unterschiedlichen Stilen zu führen?

Eine der besten Möglichkeiten, um ein breites und tiefes Spektrum an Führungskompetenzen zu entwickeln, besteht darin, sich in einer Vielzahl anspruchsvoller und vielfältiger Berufe zu bewegen.

Die erfolgreichsten Führungskräfte, insbesondere General Manager, neigen dazu, ihre Fähigkeiten zu verbessern, indem sie in verschiedenen Funktionen, Regionen und Produktlinien arbeiten.
General Electric ist am besten für diese Art von General Management Leadership Development Model bekannt. Sie sind in der Lage, dies zu tun, weil sie so groß sind und so viele verschiedene Unternehmen auf der ganzen Welt haben.
Doch selbst wenn ein Unternehmen das Potenzial hat, seine Führungskräfte mit hohem Potenzial in Entwicklungsaufgaben zu bewegen, tun sie es nicht immer. Warum nicht? Ohne irgendeine Art von Intervention oder Top-Down-Prozess wird es nicht natürlich geschehen. Jobwechsel, insbesondere in neue Bereiche, sind sowohl für den Manager als auch für den Personalverantwortlichen von Natur aus riskant. Beide mögen verstehen, dass diese Maßnahmen längerfristig besser sind, jedoch stehen kürzere Prioritäten immer an erster Stelle.
Eine Möglichkeit, wie ein Unternehmen oder ein Personalleiter dieses Dilemma überwinden kann, ist die Implementierung eines "Manager Exchange Program" oder "MEP".

Und so funktioniert es:
1. Identifizieren von Positionen
Der Talent Manager oder HR Leader arbeitet mit leitenden Angestellten zusammen, um Positionen zu identifizieren, die mit einem MEP-Kandidaten besetzt werden könnten. Dies sollten Positionen sein, die entwicklungsbedingt sind - kleine Betriebe, kleine Unternehmen, Assistent des CEO, etc. Die Position kann sich in naher Zukunft oder eine neu geschaffene Rolle öffnen.

Sie können ein Ziel von einer Position pro Senior Executive oder Business Unit festlegen. Es ist hilfreich, eine CEO-Unterstützung zu haben, für den Fall, dass ein leitender Angestellter nicht spielen möchte.
2. Identifizieren Sie Kandidaten
Dieser Teil ist viel schwieriger. Kandidaten für einen MdEP sollten von höchstem Kaliber sein, wahrhaft hohes Potenzial für Führungspositionen. Sie sollten an einem Punkt sein, wo sie bereit und bereit für diese Art von Entwicklungsherausforderung sind. Der schnellste Weg, um das Programm zu töten, ist jemanden in das Programm zu lassen, das ein leitender Angestellter beseitigen möchte.
Ein idealer Kandidat wäre ein vielversprechender Leiter, der nie außerhalb seines Heimatlandes gearbeitet hat, oder ein Karriereingenieur, der Produktionserfahrung braucht, oder ein Vorgesetzter, der einige Mitarbeitererfahrung braucht. Sammeln Sie eine Liste von Namen zusammen mit einem kurzen Bios und einer Zusammenfassung ihrer Entwicklungsbedürfnisse.
3. Match Kandidaten mit Positionen
Dies kann ein jährlicher Prozess sein, der in den Nachfolgeplanungs- und Entwicklungsprozess eingebunden ist, oder es kann ein regelmäßiges monatliches oder vierteljährliches Treffen sein. Der Talent Manager oder HR Leader ist dafür verantwortlich, alle verantwortlichen Führungskräfte am Tisch zu versammeln und die Diskussion darüber zu erleichtern, wer in welche Tätigkeit einziehen soll.

Manchmal muss sich der CEO engagieren, um eine Entscheidung zu erzwingen oder einen widerstandsfähigen leitenden Angestellten außer Kraft zu setzen. Wenn das Programm schließlich an Zugkraft gewinnt und Erfolgsgeschichten auftauchen, nimmt das Programm ein Eigenleben an. Führungskräfte mit hohem Potenzial beginnen, auf der Liste zu stehen, weil sie erkennen, dass es sich um einen Karrieremacher handelt. Senior Executives erhalten bequemere Positionen mit "unnatürlichen" Kandidaten, weil sie sehen, was ein Spitzenkandidat auch mit einer anfänglichen steilen Lernkurve zu seinem Geschäft bringen kann.
Halten Sie den Prozess so einfach wie möglich. Es sollte nur zwei vertrauliche Dokumente geben - eine Positionsliste und eine Kandidatenliste. Mehr als das bedeutet, dass Sie zu viel Bürokratie hinzufügen und darüber komplizieren. Der Fokus sollte auf den Diskussionen und wirklichen Entwicklungsbewegungen liegen, nicht viele Formulare ausfüllen und Boxen abkreuzen.